Публикации/Авторское мнение/Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом/

Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом

Ольга Новикова

АО «ТК «МЕГАПОЛИС»
директор департамента управления персоналом

Нет ничего масштабнее, чем «от и до» выстроить систему управления персоналом в организации. Сам по себе опыт этой трудоемкой работы имеет большую ценность, но сегодня мы хотим познакомить вас с примером реализации данного проекта, качественно изменившего работу 15 тысяч сотрудников по всей России за один календарный год.

Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» реализовали столь амбициозный проект, порталу HR-tv.ru рассказала директор департамента управления персоналом Ольга Новикова.

Проект «Построение системы управления персоналом в ГК «МЕГАПОЛИС» претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

Измениться и преуспеть, Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом, ГК «МЕГАПОЛИС», Ольга Новикова, HR Hero, WOW!HR, бизнес-процессы, новая эффективная структура управления персоналом, трансформация организации, грейдирование, бонусирование, целеполагание, подбор сотрудников, обучению сотрудников, адаптация персонала

Цель проекта

Перед созданием новой системы управления персоналом мы столкнулись со сложной задачей обновления компании в целом, чтобы сделать ее способной быстро реагировать на изменения рынка, быть гибкой в принятии бизнес-решений для их мгновенной реализации на всей территории нашего присутствия. Поиск решения стал для нас и поиском ответа на вопрос: «Как реализовать трансформацию организации, чтобы организация «выжила».  И мы этот ответ нашли. В первую очередь, это был общий результат слаженной командной работы и сильных лидеров.

На особенностях самой задачи и этапах ее реализации я остановлюсь подробнее.   

Компания «МЕГАПОЛИС» с 1998 года развивалась как традиционный российский бизнес.  Это способствовало увеличению административного персонала, который дублировал одни и те же функции в разных юридических лицах, разнице в условиях работы сотрудников на одинаковых должностях, текучке между юридическими лицами, усложнению процессов внутри группы компаний и невозможности дальнейшего развития в существующих реалиях. Такая ситуация привела к отсутствию ответственности и навыка принятия управленческих решений у сотрудников.  Компания развивалась на растущем рынке и показывала стабильный рост и доход, поэтому потребности в обновлении процессов и расширении спектра услуг не было. К 2015 году, тем не менее, показатели продаж табака и пива стали снижаться в силу объективных причин, поэтому компания перешла к стадии реформации процессов и глобальной трансформации.

Масштаб

Для такого масштабного проекта требовалась принципиально новая команда HR, а не просто отдел кадров. Поэтому мы начали с формирования новой HR-команды, ставшей в авангарде всех глобальных изменений в компании. Именно ей предстояло полностью пересмотреть подход к организации процессов, в которые вовлечены 15 тысяч человек, работающих во всех регионах России. HR поставил перед собой задачу не просто изменить качество и эффективность работы каждого нашего сотрудника, но и построить современную систему управления персоналом практически с нуля.

Чтобы оценить масштаб проекта, необходимо сравнить, что у нас было и что мы получили в итоге. На начальном этапе у нас было кадровое администрирование и больше практически ничего. Бессистемное обучение и хаотичный подбор персонала. Какие-то активности то тут, то там. Не было прочной базы и системного подхода к управлению персоналом.

Что мы получили всего через год? Современную, гибкую операционную модель HR функции. Операционную деятельность сейчас мы обеспечиваем двумя управлениями: управлением по подбору и адаптации персонала и управлением кадровой политики. Внедрен прозрачный и системный процесс подбора персонала, включая впервые реализованный в компании массовый подбор персонала. Получило новое развитие кадровое администрирование с оперативной системой кадрового документооборота. Одновременно мы создали Центр компетенций в составе 3 управлений: компенсации и льготы, коммуникации и обучение и развитие персонала, а также функцию HR бизнес-партнеров, которая обеспечила поддержку фокусных дирекций по всем направлениям.  

Всего за один год были разработаны и запущены масштабные проекты по грейдированию (оценены с присвоением грейдов 300 должностей для 15000 сотрудников), премированию, целеполаганию, подбору и обучению сотрудников, выстроена система коммуникаций, трансформирована структура департаментов продаж и логистики. Так мы создали базу, одновременно наполняя ее современным и продвинутым содержанием. 

За этот год наши сотрудники получили целый комплекс новых возможностей для профессионального роста на базе Корпоративного университета МЕГАПОЛИС. Управление обучения и развития персонала обеспечило возможность работы с потенциалом сотрудников по системе компетенций, разработанной собственными силами для компании и единой для всех. Внедренные системы оценки (180, 360, ассесмент центр) персонала позволяют, при необходимости, корректно оптимизировать персонал, выделять группы лучших, перспективных сотрудников, предлагать развитие разным группам сотрудников. Внедрено «Обучение с помощью мультимедиа» для «полевых сил» и логистики на основе обучающей коммуникационной платформы «МЕГАПОЛИС». 4000 сотрудников получили возможность саморазвития через подключение к корпоративной библиотеке бизнес-литературы.

Сотрудники управления коммуникаций в рекордные сроки за 4 месяца разработали и запустили корпоративный портал, который стал ведущим инструментом коммуникации. Внешний сайт компании перезапустили за полгода, строго придерживаясь намеченных сроков. Компания впервые стала серьезно работать с вовлеченностью сотрудников. Создана новая система коммуникаций, давшая нашим сотрудникам возможность почувствовать себя частью единой команды.

Ожидания

Мы пришли в компанию, которая привыкла работать по-старому, и хотели в кратчайшие сроки сделать ее современной с точки зрения HR подхода, выйти на уровень компаний – лидеров рейтингов работодателей. Мы понимали, что только в таком случае мы сможем быть конкурентными на рынке труда, привлекать к себе лучших сотрудников и двигать компанию вперед. Здесь размеры нашей организации были как плюсом, так и зоной риска, ограничивающей возможности оперативного реагирования. Нам предстояло проработать и решить и эту проблему тоже.

Подготовка

Для того, чтобы провести все эти масштабные изменения, в департаменте HR нужны были люди: профессиональные, инициативные, эксперты в своей области, способные работать самостоятельно и вести за собой свои команды. Мы нашли таких. Они пришли к нам из крупных российских и международных компаний, творчески переработали свой богатый опыт, адаптировали его под потребности компании и сделали невероятное. Они приняли вызов: пришли практически на пустое место и создали крепкие профессиональные команды, силами которых мы и провели все эти изменения.   Эти люди герои. Они герои еще и потому, что у них было очень мало времени. Все эти изменения они сделали за год с небольшим. А многие компании выстраивают HR систему годами.

Инструменты

В кратчайшие сроки (6 месяцев) мы внедрили SAP SuccessFactors для целеполагания, подбора и адаптации персонала, оценки компетенций.

Хочу отдельно остановиться на модели компетенций, которую мы полностью разработали своими силами. Для этого мы провели серию интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками, собрали примеры успешной работы и критических ситуаций. Получили стратегическое видение Генерального директора, пожелания менеджеров и описание «картинки рабочего дня» сотрудника, чтобы выделить требования к рутинным задачам. В итоге выделили ключевые качества, которые требуются нашим сотрудникам для успешного выполнения задач, и сформулировали «свое» описание компетенций. В этом описании даже можно увидеть фразы, которые говорили сотрудники. Именно поэтому они легко приняли эту модель, и первая оценка прошла с большим энтузиазмом. Модель компетенций стала важным инструментом развития сотрудников, и я лично очень горжусь этой разработкой.

 Читайте также: Откуда берутся руководители со свежими идеями? Опыт ОБИ

Я также горжусь, что мы успешно внедрили обучающую коммуникационную платформу Университет МЕГАПОЛИС, которая позволила нам решить сложнейшую задачу информирования и обучения напрямую каждого сотрудника «поля». Все знают, что это самая сложная задача для FMCG рынка – четко и понятно донести необходимую информацию до сотрудников, и в то же самое время иметь возможность проверить понимание этой информации.

Эффективным инструментом стали регулярные стратегические совещания среднего и высшего управленческого звена. Мы четко шли по своему плану внедрения изменений. На каждом совещании мы фокусировались на одной важной теме, чтобы помочь нашим руководителям понять и принять изменения, получить из первых рук информацию, которой им не хватало. Так, мы рассказывали им, как управлять изменениями, вместе работали над принятием новых компетенций, учили работать с вовлеченностью сотрудников, снимали острые вопросы трансформации, освещали другие фокусные темы. Таким образом мы подвели наших руководителей к пониманию того, что организация двигается в заданном направлении, изменения необратимы, а они ключевые - участники этого процесса.

Наш внутренний портал стал основным инструментом коммуникации для всех сотрудников, имеющих доступ к компьютерам. Ему удалось выиграть конкуренцию у информационных рассылок, так как мы с самого начала поставили целью рассылать по электронной почте ограниченный перечень коммуникаций. Помимо информационной составляющей, портал предлагает целый ряд функций, которые помогают сотрудникам в их ежедневной работе и предоставляют широкие возможности для нематериальной мотивации, например, функция «Сказать спасибо» или «Банк идей». 

Трудности

Основная сложность заключалась в массовости распространения разработанных проектов: их необходимо было внедрить в 300 региональных подразделениях, предварительно подготовив к изменениям всех сотрудников и обеспечив им максимально комфортный и осознанный переход к новой системе. Особенность нашей компании в том, что большое количество сотрудников отработали здесь много лет и привыкли к устоявшемуся укладу.

Ход реализации

Для того, чтобы качественно внедрить изменения, мы проводили серьезную последовательную работу, включая тренинги по управлению изменениями, открытые и честные коммуникации, в которых своевременно и подробно информировали сотрудников о том, что происходит в компании и зачем это нужно. Мы должны были изменить не только структуру и бизнес-процессы, но и роль сотрудника в компании. Был необходим переход сотрудника из зоны «исполнителя» в зону проактивного «двигателя» компании. Из просто лояльного «родственника», работающего с момента основания компании, в сотрудника с системным менеджментом, результативностью и четкой стратегией развития.

Чтобы добиться изменений, использовалось три убеждения:

Неотвратимость и реальность изменений - 100% поддержка и уверенность ТОП-команды. Системное продвижение изменений;

Четкий план действий: стратегический – создан и поддерживается на уровне руководства, и операционный – создан и выполняется руководителями линейного персонала;

Коммуникационная стратегия – системная, своевременная и прозрачная коммуникация по всему процессу изменений в компании.

 Измениться и преуспеть, Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом, ГК «МЕГАПОЛИС», Ольга Новикова, HR Hero, WOW!HR, бизнес-процессы, новая эффективная структура управления персоналом, трансформация организации, грейдирование, бонусирование, целеполагание, подбор сотрудников, обучению сотрудников, адаптация персонала

Первая реакция на изменения

Любые изменения вызывают стресс, так как побуждают перестраиваться, осваивать что-то новое, и любой организм, сталкиваясь с чем-то новым, сначала защищается. Так и в коллективе – сначала появляется скепсис, недоверие и страх, что нововведения нарушат привычный ход вещей и приведут к ухудшению ситуации. В то же время, если вовремя начать информировать людей, объяснять, что дадут им изменения, то реакция постепенно меняется на позитивную. Закреплять ее, безусловно, должны и реальные результаты. Нам удалось достичь максимально безболезненного и быстрого перехода от первичной реакции персонала, готовящегося к неизвестному и новому, к объективной оценке первых и последующих реальных результатов. В моей команде было четкое понимание того, что проблем очень много, но надо с этим работать по своему направлению. Мы верили в свои силы и были уверены в том, что мы на правильном пути. Мы также ощущали поддержку руководства, что придавало еще больше уверенности, но в то же время накладывало и большую ответственность.  И только через год мы осознали, какой пласт работы мы провернули, появились гордость за себя и за команду.

Сейчас у наших сотрудников есть четкая установка – изменения необратимы, и это хорошо. Это то, к чему мы стремились. И сейчас переда нами стоят новые задачи: не просто сохранить то, что построили, но и дальше это качественно развивать.

Помощь со стороны

Для внедрения технических решений в ходе реализации проекта мы привлекали внешних экспертов, а также подрядные организации. Но основную работу мы сделали сами, включая создание Университета, разработку компетенций и целеполагания, грейдирование, пересмотр заработных плат, качественное развитие внутреннего портала и многое другое.  Именно поэтому нам удалось успешно, быстро и безболезненно внедрить все наши проекты, ведь каждый из них был с самого начала адаптирован под наши нужды, учитывал всю «внутреннюю кухню», потребности и возможности.

Результаты

Результаты внедрения стали заметны практически сразу: несмотря на неизбежные расходы по запуску новых проектов, мы смогли на десятки процентов сэкономить затраты на работу с персоналом и создать при этом максимально эффективную для управления персоналом систему, значительно расширившую потенциал развития компании.   

Так, запущено качественное изменение управленческой команды компании за счет обновления и обучения. Чувствуется, что новая культура начинает приживаться: меняются стиль, язык общения, приходит понимание, каких преимуществ мы можем добиться, используя новые методы. В компании появилась динамика, и она нарастает с каждым годом все больше и больше. Много людей, готовых работать по-новому, двигают компанию вперед. Это и новые сотрудники, и те, кто проработал достаточно долго, но приняли изменения и даже стали проводниками этих изменений.

Помог ли проект решить изначально поставленную задачу?

Первичная поставленная задача была решена полностью: в кратчайшие сроки выстроена новая эффективная структура управления персоналом, доказавшая свою эффективность в нестабильный, в том числе отдельно для отрасли, период. При этом система сохраняет гибкость и чувствительность и постоянно совершенствуется в зависимости от потребностей как управленческого, так и линейного персонала, благодаря успешно внедренной и налаженной системе обратной связи. Я с гордостью могу сказать, что мы, как команда профессионалов, вывели компанию на самый высокий уровень в плане HR, и на это нам понабился всего один год. 

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Принять участие в конференции WOW!HR 2018

Добавлено 12 октября 2017


Задать вопрос автору

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие