Публикации/Авторское мнение/Комната пыток в наши дни: Марк Гоулстон о наказании подчиненных/

Комната пыток в наши дни: Марк Гоулстон о наказании подчиненных

Иванов, в комнату пыток. Как вы наказываете подчиненных за неисполненное в срок задание или грубые ошибки? Удивительно мудрым способом выстроить коммуникацию в самых сложных ситуациях в интервью порталу HR-tv.ru поделился Марк Гоулстон, известный американский психиатр, автор бестселлера "Я слышу Вас насквозь".

зал, ступени, обувь, руки, ожидание, дверь, стулья, сиденья, офис, Марк Гоулстон, известный американский психиатр, автор бестселлера "Я слышу Вас насквозь", метод кнута и пряника, ошибки подчиненного, проступок подчиненного, страх, обида, коммуникации, общение с подчиненными, общение с сотрудниками, коммуникации с сотрудниками, управление, руководство

- Марк, действительно ли метод «кнута и пряника» уже устарел? Если так, то какой подход, в таком случае, актуален сегодня – «пряник, пряник, пряник»?

- Одна из особенностей человеческой натуры заключается в том, что иногда действия совершаются в ответ на слова, а иногда в ответ на обстоятельства и какие-либо последствия.

Задача в том, чтобы ваши ответные действия на проступок подчиненного соответствовали негативным проявлениями человека или совершенным им ошибкам, которые вы хотите исправить.

Это значит, что последствия не должны быть слишком незначительными, так как в таком случае они окажутся просто неэффективными, то есть человек не воспримет вас как авторитет и не исправит свою ошибку, а возможно, и повторит ее вновь.

С другой стороны, последствие не должно быть слишком серьезным и суровым, так как в таком случае оно может посеять страх, негодование и послужить причиной возникновения чувства несправедливости.

Да, люди могут подчиняться вам из страха, но обида, которая будет у них внутри, не говоря уже о тех вещах, которые они будут делать, чтобы справиться с напряжением (чрезмерное употребление алкоголя, например), в долгосрочной перспективе будет работать против их продуктивности.

Также, когда ваши ответные действия на проступок подчиненного окажутся слишком суровыми, вы можете спровоцировать у него следующее поведение:

А. Возникновение нежелания способствовать вашему росту, потому что подчиненному будет казаться, что в случае успеха вы будете распоряжаться властью, ущемляя его достоинство. В таком случае его работа будет сведена к необходимому минимуму.

Б. Подчиненный начнет скрывать свои ошибки, а это может привести к серьезным последствиям, когда они начнут перерастать в большие проблемы. И если такие проблемы действительно произойдут, и вы начнете обвинять в этом подчиненного, вы потеряете к себе уважение коллег и начальства, так как им будет казаться, что вы оправдываетесь за то, что не смогли эффективно справиться с заданием и не следили за своими подчиненными.

Читайте также: Строгая дисциплина – спасение или вчерашний день?

- Насколько деструктивное влияние оказывает дисциплинарное наказание?

- В наибольшей степени деструктивным его влияние оказывается тогда, когда ваш подчиненный воспринимает ваше наказание как нечестное и несправедливое.

Однако если в сознании другого человека вы были справедливы и выбранное вами наказание соответствовало совершенному проступку, ему это все равно может не понравится, но он, тем не менее, будут уважать, что вы нашли время и вложили определенную мысль в свои ответные действия на проступок, и что вашей главной целью являлось не само наказание, а предотвращение совершения подобной ошибки в будущем.

-Что значит замена экспоненциального наказания? Какие методы вы рекомендуете для минимизации ошибок?

- В случаях, когда это возможно, лучше фокусироваться на будущем, то есть работать с подчинёнными перед тем как они совершили ошибки, чем реагировать на них, когда они уже совершены.

Так следует делать потому, что после того, как ошибка уже сделана, страх вашего подчиненного перед наказанием, стыдом, унижением, может помешать ему выслушать то, что вы хотите ему сказать. Он будет больше сфокусирован на том, чтобы пережить неудобный разговор, и из-за этого может пропустить все те советы и наставления, которые вы хотите до него донести.

Применяя метод фокусировки на будущем, говорите своим подчиненным: «В будущем, когда вы не сможете сделать то, о чем я вас попросил, к назначенному сроку или же в ситуации, когда вы сделали ошибку, о которой я должен знать, как бы вы хотели, чтобы я отреагировал, при учете того, что я буду заинтересован только в том, чтобы вы исправили ошибку, встали обратно на верный путь и продолжили двигаться вперед, и у меня не будет стремления вас наказать, пристыдить и заставить чувствовать себя плохо?»

Выслушайте, что они вам скажут, а затем повторите это и добавьте: «Эта ситуация слишком важна для меня, чтобы я совершал ошибку. Вы только что сказали мне, что лучший способ, которым я могу отреагировать на то, что вы не сделали то, о чем мы договаривались или допустили ошибку это (повторите то, что сказал ваш подчиненный). Это так?» А затем подождите, пока он ответит «да».

Поступая таким образом, вы на психологическом уровне заставляете подчиненного почувствовать себя вашим партнером, вместо того чтобы создавать риск возникновения у него чувства жертвы, заставлять злиться и защищаться в момент, когда вы будете пытаться его дисциплинировать.

И кстати, применение подобной меры упростит ваши будущие беседы, потому что у вас будет оговоренный способ поведения в таких ситуациях, и вы будете меньше беспокоиться по поводу того, что эта беседа может перерасти в серьезный конфликт. Теперь, в случае, если ваши подчиненные чего-то не сделали или совершили ошибку, ваш разговор будет начинаться следующим образом: «Если ты помнишь, у нас был разговор, в котором я попросил тебя сказать, каким образом мне лучше себя вести в случае, если понадобится потребовать за вещи, которые ты не сделал или за ошибки, которые ты совершил (эти слова дают возможность подготовиться к тому, чтобы услышать вашу критику, а не начать выстраивать свою защиту). Эта ситуация произошла, и я сделаю все возможное, чтобы отреагировать на нее именно так, как ты меня попросил. После того, как я это сделаю, я спрошу у тебя, что ты услышал (вам нужно удостовериться в том, что подчиненный вас вообще слушал) и как те действия, которые вам необходимо совершить для исправления ошибки, поспособствуют вашей дисциплинированности.

Я понимаю, что все сказанное выше кажется слишком сложным для исполнения, но если вы прочитаете эти советы еще несколько раз и попытаетесь применить их на практике, вы обнаружите, что такой подход предотвращает множество коммуникационных проблем с вашими подчиненными, в которые вы смогли бы попасть, если бы поступали прежним образом.

ручки, канцелярка, канцелярские принадлежности, ножницы, письменные принадлежности, Марк Гоулстон, известный американский психиатр, автор бестселлера "Я слышу Вас насквозь", метод кнута и пряника, ошибки подчиненного, проступок подчиненного, страх, обида, коммуникации, общение с подчиненными, общение с сотрудниками, коммуникации с сотрудниками, управление, руководство

- Можете ли вы рассказать несколько примеров применения дисциплинарного взыскания и его «заменителей» из вашей практики? Какие последствия были в каждом из случаев?

- В моей практике, почти каждый раз, когда я критиковал подчиненного или применял в его отношении дисциплинарное наказание за ошибку, это приводило к возникновению неловкости, с которой впоследствии необходимо было разбираться.

Читайте также: Назад, к диктатуре. Эволюция управленческих систем

Каждый раз, когда я использовал метод фокусировки на будущем, дисциплинарные беседы, конечно, не становились для нас комфортными, но этот метод позволял быстрее вступить в общение с подчиненным и мне приходилось меньше беспокоится о том, что наш разговор с ним может перерасти в конфликт.

Со временем я научился нанимать таких людей, которые не являются особо чувствительными и которые не воспринимают критику как нечто направленное на их личность, а видят в ней информацию, которую стоит принять к сведению и необходимым образом скорректировать свои действия.

Однако это статья не о тех, кому легко работать с подчиненными, не так ли?

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

 

 

Добавлено 07 сентября 2017




Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие