Публикации/Авторское мнение/Работа с HiPo: точим пилу, сверяем маркеры и цитируемость!/

Работа с HiPo: точим пилу, сверяем маркеры и цитируемость!

Екатерина Артюшина

СимбирСофт
HR-директор

Как "сложно, но можно" выявлять HiPo среди кандидатов и уже действующих сотрудников, как работают метод маркеров, рейтинг цитируемости и "Дайте попробовать" и почему важно подходить к вопросу непредвзято и с "заточенной пилой", порталу HR-tv.ru объяснила HR-директор компании "СимбирСофт" Екатерина Артюшина.

лестница, дом, окна, подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников, потенциал сотрудника, развитие, рынок труда, специалисты, HiPo, компетенции, работа, карьера ,HR-функция, HR-стратегия, опросники HiPo, Екатерина Артюшина, СимбирСофт, маркеры, рейтинг цитируемости, Давать пробовать, точить пилу

HiPo – это модное направление в HR, которое расшифровывается как сотрудник с высоким потенциалом. Высокий потенциал - это, прежде всего, обучаемость, заинтересованность, широкий кругозор, умение общаться с людьми, готовность делиться своими знаниями. Но обо всем по порядку.

Выявлять сотрудников с высоким потенциалом можно на 2 этапах: среди кандидатов на собеседовании и среди сотрудников.

Начнем с кандидатов. Чаще всего HR-менеджер мыслит так: "Есть открытая вакансия, нужно скорее ее закрыть". Если вы хотите ставить на колеса работу с HiPo и развивать это в компании, то нужно выходить за рамки такого подхода. Бывает, что человек не раскрывается на собеседовании. На это может просто не хватить времени, так как больше внимания уделяется конкретным требованиям конкретной вакансии, которые нужны компании сейчас. В погоне за "скорее бы закрыть вакансию" мы не оцениваем кандидата с других сторон. Здесь важно думать на перспективу: может ли этот человек применить себя в другой роли, должности, отделе в другое время?

Читайте также: 3 способа выявить HiPo

Естественно, выявить HiPo на этом этапе – сложно, но можно. Одним из методов можно назвать использование маркеров. Каждая компания находит эти маркеры для себя. Например, для нас это: что читает кандидат, делится ли он с кем-то прочитанным, использует ли в своей работе, пишет статьи, проходит самостоятельно сертификацию, выкладывает свои проекты. Плюс мы задаем вопросы, чтобы больше узнать о кругозоре и интересах человека. Здесь мы оцениваем готовность порассуждать, широко или узко мыслит кандидат, отвечает ли на вопросы открыто. Отдельный момент, который тоже можно выделить как маркер – это коммуникация. Если кандидат хорошо говорит, это важный маркер, так как программисты в большинстве своем интроверты. Но есть и вероятность ошибки. Не всегда яркое и фееричное собеседование означает, что кандидат раскроется как HiPo в компании в дальнейшем.

Как мы пришли к нашим маркерам. Началось все с понимания, что иногда из-за субъективизма, желания быстрее закрыть вакансию, разного восприятия информации и т.д. мы можем пропустить мимо стоящего потенциального сотрудника. HR, как организаторы процесса, смотрят за одними параметрами, технический специалист, участвующий в собеседовании, на другие. Тогда мы решили, что нужно нечто универсальное, что лучше раскроет кандидата. Эти вопросы-маркеры пришли от руководителей отделов. Мы собирались и спрашивали, что важно, какой человек кажется интересным, выявляли общее у уже существующих HiPo в компании. Однако наличие маркера не означает, что человек 100% HiPo. Таких кандидатов мы в своей внутренней системе относим в графу HiPo.

Другой вариант выявления HiPo – среди существующих сотрудников.

Первый метод  - рейтинг цитируемости. Иначе можно назвать этот метод – системой лайков. Суть его в определении и фиксации тех, о ком говорят в компании в повседневной жизни и в каком аспекте. Ведут учет HR-менеджеры. Они могут узнать в неформальной обстановке, кого чаще цитируют или приводят в пример, или специально опрашивать сотрудников на темы, типа "кого вы считаете экспертом в компании". Узнав о таких сотрудниках, им ставится лайк в системе. Дальнейшие действия HR – собрать больше информации о человеке с высоким рейтингом цитируемости. Например, получить обратную связь по нему от руководителя отдела, других руководителей, которые с ним работают, коллег. И далее собранную информацию передать руководителю направления. После чего принимается решение о внесении его в разряд HiPo.

лестница, зелень, старая, дом, поручень, Подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников, потенциал сотрудника, развитие, рынок труда, специалисты, HiPo, компетенции, работа, карьера ,HR-функция, HR-стратегия, опросники HiPo, Екатерина Артюшина, СимбирСофт, маркеры, рейтинг цитируемости, Давать пробовать, точить пилу

Следующий инструмент под кодовым названием "Давать пробовать". Он уже больше относится к развитию HiPo. Но и элементы проверки, правильно ли мы выявили человека, в нем тоже присутствуют. После того, как человек был определен в HiPo, мы даем ему небольшие задачи/проекты, которые отличаются от его повседневного функционала, и анализируем, справляется ли с задачей, как действует, чтобы решить ее. Задачи разбиты по темам, относительного тех блоков, из которых строится работа руководителя. В идеале HiPo, если рассматривать его как потенциальную замену руководителя в будущем, должен уметь применить себя в каждом блоке. Выполнение задач фиксируем во внутренней системе. Так, мы видим, что сотруднику можно доверить какой-либо проект или даже направление.

Таким образом, он завоевывает авторитет среди тех, с кем он работает, так как он расширяет свой круг, выполняя новую для него задачу. И руководитель понимает, что на этого человека можно положиться в каких-то конкретных аспектах.

Читайте также: Подходы к развитию высокопотенциальных сотрудников: что на самом деле работает

Тогда, если этого сотрудника мы предлагаем возглавить некое направление, то процесс вхождения в новую роль будет плавнее и результативнее. Это работает и на другие позиции. Важно отметить, если у сотрудника не получилось выполнить задачи, или мы ошиблись, считая его HiPo, человек должен безболезненно вернуться в свою стихию, зону комфорта. Так мы избегаем административного назначения, груза ответственности, увольнения.

Мы пришли к этим методам и выводам, когда выросли до 300 человек. Но работа с HiPo подойдет и для небольшой компании. Нельзя, чтобы полномочия, экспертиза, все было завязано на 1 человеке. Нужно подстраховываться, выбирать людей, которые лояльны, поддерживают компанию, у которых есть потенциал. Таких сотрудников нужно не только видеть, выявлять, но и учиться у них новому.

Часто бывает, что срочными задачами или ежедневной текучкой мы теряем фокус. Нужно остановиться и "наточить пилу". Подумать, осмотреться, что происходит вокруг. Увидеть талантливых сотрудников и дать им шанс и возможность проявить себя. Занимайтесь развитием HiPo и первые плоды не заставят себя долго ждать!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

 

 

Добавлено 26 октября 2016


Задать вопрос автору

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие