Публикации/Авторское мнение/Развитие лидерских и других качеств у молодых менеджеров/

Развитие лидерских и других качеств у молодых менеджеров

Ольга Долгошей
коуч, фасилитатор, кандидат педагогических наук

Что если руководитель уже есть, а плана его развития еще нет? Как оценить качества нового менеджера, что предусмотреть для его эффективного роста, в особенности – лидерских компетенций? Порталу HR-tv.ru рассказала Ольга Долгошей, коуч, фасилитатор, кандидат педагогических наук.

Лидерские качества, Ольга Долгошей, Как развить качества лидера у свежеиспеченного начальника, как стать лидером, как стать руководителем, качества лидера, качества руководителя, цели начальника, проблемы начальника, новый начальник, что делать начальнику, что делать руководителю, начальник и подчиненные

Признаюсь, что в идеальной картине мира назначение на менеджерскую позицию происходит не спонтанно, а обдуманно и согласованно. То есть при этом не возникает вопроса о том, что у вновь назначенных менеджеров необходимо оперативно выявить сильные стороны и области развития, а также в сжатые сроки ликвидировать возможные пробелы в знаниях, навыках, развитии лидерских компетенций. Однако HR профессионалам нипочем любые трудности, поэтому, в случае необходимости, мы берем в работу проекты по ускоренному развитию вновь назначенных руководителей.

Читайте также: Как развивать качества лидера

Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: как лучше оценить ситуацию на предмет развития лидерских качеств у менеджеров? Возьмем тот случай, когда нет проблем с пониманием того, какие именно лидерские компетенции нужно оценить, то есть в компании существует модель лидерских компетенций, известная и понятная всем.

Для оценки лидерских компетенций очень рекомендую запустить оценку 360 градусов. Этот инструмент максимально объективен, поскольку обеспечивает учет различных точек зрения: информацию получают от сотрудников, которые регулярно взаимодействуют с оцениваемым на разных уровнях (самооценка, оценка коллег, подчиненных, менеджеров, внутренних и внешних клиентов и т.д.) Кроме того, оценка 360 позволяет понять, как именно в реальных рабочих ситуациях проявляются компетенции сотрудника.

Если времен нет (оценка 360 займет, по самым скромным подсчетам, не менее месяца по времени) – организуйте центр оценки руководителей. Это также очень валидный инструмент оценки, однако требующий привлечения внешней экспертизы, если ранее не использовался в компании. Для оценки лидерских качеств руководителей хорошо работают групповая дискуссия, ролевая игра «руководитель-подчиненный», аналитическая презентация. Кроме непосредственно результатов центра оценки, можно дополнить описание профиля менеджера результатами психометрических тестов способностей и личностных опросников, чтобы картина была более цельной и еще более объективной.

Итак, мы оценили лидерские качества наших менеджеров и, что закономерно, выявили некоторые зоны для дальнейшего развития. Как принято развивать лидерские компетенции?

Прежде всего, необходимо наличие согласованного плана карьерного развития сотрудника в рамках организации, то есть документа, который позволяет как HR менеджерам, так и руководителям понимать, в каком направлении необходимо развивать того или иного сотрудника. В таком случае мы развиваем не просто наиболее «западающие» компетенции, а подходим к вопросу развития сотрудников стратегически, в перспективе 3-5 лет.

Что если руководитель уже есть, а плана его развития еще нет? Как оценить качества нового менеджера, что предусмотреть для его эффективного роста, в особенности – лидерских компетенций? Порталу HR-tv.ru рассказала Ольга Долгошей, коуч, фасилитатор, кандидат педагогических наук.  Лидерские качества, Ольга Долгошей, Как развить качества лидера у свежеиспеченного начальника, как стать лидером, как стать руководителем, качества лидера, качества руководителя, цели начальника, проблемы начальника, новый начальник, что делать начальнику, что делать руководителю, начальник и подчиненные  Признаюсь, что в идеальной картине мира назначение на менеджерскую позицию происходит не спонтанно, а обдуманно и согласованно. То есть при этом не возникает вопроса о том, что у вновь назначенных менеджеров необходимо оперативно выявить сильные стороны и области развития, а также в сжатые сроки ликвидировать возможные пробелы в знаниях, навыках, развитии лидерских компетенций. Однако HR профессионалам нипочем любые трудности, поэтому, в случае необходимости, мы берем в работу проекты по ускоренному развитию вновь назначенных руководителей.  Прежде всего, необходимо ответить на вопрос: как лучше оценить ситуацию на предмет развития лидерских качеств у менеджеров? Возьмем тот случай, когда нет проблем с пониманием того, какие именно лидерские компетенции нужно оценить, то есть в компании существует модель лидерских компетенций, известная и понятная всем.  Для оценки лидерских компетенций очень рекомендую запустить оценку 360 градусов. Этот инструмент максимально объективен, поскольку обеспечивает учет различных точек зрения: информацию получают от сотрудников, которые регулярно взаимодействуют с оцениваемым на разных уровнях (самооценка, оценка коллег, подчиненных, менеджеров, внутренних и внешних клиентов и т.д.) Кроме того, оценка 360 позволяет понять, как именно в реальных рабочих ситуациях проявляются компетенции сотрудника.  Если времен нет (оценка 360 займет, по самым скромным подсчетам, не менее месяца по времени) – организуйте центр оценки руководителей. Это также очень валидный инструмент оценки, однако требующий привлечения внешней экспертизы, если ранее не использовался в компании. Для оценки лидерских качеств руководителей хорошо работают групповая дискуссия, ролевая игра «руководитель-подчиненный», аналитическая презентация. Кроме непосредственно результатов центра оценки, можно дополнить описание профиля менеджера результатами психометрических тестов способностей и личностных опросников, чтобы картина была более цельной и еще более объективной.  Итак, мы оценили лидерские качества наших менеджеров и, что закономерно, выявили некоторые зоны для дальнейшего развития. Как принято развивать лидерские компетенции?  Прежде всего, необходимо наличие согласованного плана карьерного развития сотрудника в рамках организации, то есть документа, который позволяет как HR менеджерам, так и руководителям понимать, в каком направлении необходимо развивать того или иного сотрудника. В таком случае мы развиваем не просто наиболее «западающие» компетенции, а подходим к вопросу развития сотрудников стратегически, в перспективе 3-5 лет.  Поскольку всем нам давно известно, что развитие компетенций – задача длительная, отнимающая минимум 1-1,5 года, рекомендую сфокусироваться на 1-2 лидерских компетенциях, наиболее значимых для индивидуального карьерного развития сотрудника, которые были выявлены в ходе оценки как области развития. Что касается подхода к развитию компетенций, в бизнесе (как и в процессе обучения взрослых) отлично зарекомендовала себя модель 70-20-10. Данная модель выводит корпоративное обучение и развитие за пределы учебного класса, перенося их на рабочее место и в социальные сферы. Таким образом, на формальное обучение (тренинги, семинары, мастер-классы) выделяется 10% времени, на развитие через взаимодействие с руководителем, коллегами, возможно, коучем и/или ментором – 20%, а развитию на рабочем месте («обучение делая») в процессе выполнения проектной работы либо, например, новых, более сложных задач уделяется наибольшее внимание – 70% времени. Также среди эффективных методов обучения на рабочем месте можно предложить следующие: ротации, стажировки, баддинг (включение обучаемого в процесс деятельности другого человека), шэдоуинг (наблюдение за процессом работы руководителя/коллеги) и др.  Существуют ли какие-либо методы развития лидерских компетенций, которые работают наиболее быстро? Сложно дать однозначный ответ на такой вопрос, поскольку все достаточно индивидуально. Если есть задача показать быстрый результат, порекомендую сфокусировать внимание на развитие компетенций, которые не слишком «западают». Другими словами, развивая то, к чему у нас есть природная склонность, мы можем достичь больших успехов в короткие сроки.  Я считаю, что для начинающих менеджеров однозначно полезны навыковые тренинги в качестве лидерского «фундамента», регулярная обратная связь от руководителей и коллег, а также наставничество и менторинг как целенаправленная передача опыта от более опытных коллег. Конечно, лидерский опыт будет более эффективно нарабатываться непосредственно в процессе решения новых задач.

Поскольку всем нам давно известно, что развитие компетенций – задача длительная, отнимающая минимум 1-1,5 года, рекомендую сфокусироваться на 1-2 лидерских компетенциях, наиболее значимых для индивидуального карьерного развития сотрудника, которые были выявлены в ходе оценки как области развития. Что касается подхода к развитию компетенций, в бизнесе (как и в процессе обучения взрослых) отлично зарекомендовала себя модель 70-20-10. Данная модель выводит корпоративное обучение и развитие за пределы учебного класса, перенося их на рабочее место и в социальные сферы. Таким образом, на формальное обучение (тренинги, семинары, мастер-классы) выделяется 10% времени, на развитие через взаимодействие с руководителем, коллегами, возможно, коучем и/или ментором – 20%, а развитию на рабочем месте («обучение делая») в процессе выполнения проектной работы либо, например, новых, более сложных задач уделяется наибольшее внимание – 70% времени. Также среди эффективных методов обучения на рабочем месте можно предложить следующие: ротации, стажировки, баддинг (включение обучаемого в процесс деятельности другого человека), шэдоуинг (наблюдение за процессом работы руководителя/коллеги) и др.

Существуют ли какие-либо методы развития лидерских компетенций, которые работают наиболее быстро? Сложно дать однозначный ответ на такой вопрос, поскольку все достаточно индивидуально. Если есть задача показать быстрый результат, порекомендую сфокусировать внимание на развитие компетенций, которые не слишком «западают». Другими словами, развивая то, к чему у нас есть природная склонность, мы можем достичь больших успехов в короткие сроки.

Я считаю, что для начинающих менеджеров однозначно полезны навыковые тренинги в качестве лидерского «фундамента», регулярная обратная связь от руководителей и коллег, а также наставничество и менторинг как целенаправленная передача опыта от более опытных коллег. Конечно, лидерский опыт будет более эффективно нарабатываться непосредственно в процессе решения новых задач.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

 

Добавлено 22 марта 2017


Задать вопрос автору

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x