Публикации/Авторское мнение/Руки вверх! Конфликты в компании – как поступать руководителю?/

Руки вверх! Конфликты в компании – как поступать руководителю?

Инга Беляева

«Альянс Консалтинг» в составе Группы компаний АКИГ
директор Департамента организационной психологии

Спасибо за конфликт!  Почему несостыковка интересов внутри компании – подарок для руководителя, какой из трех вариантов выхода наиболее продуктивный, как вовремя распознать факт межличностной неприязни и почему его нельзя просто проигнорировать, порталу HR-tv.ru рассказала Инга Беляевадиректор Департамента организационной психологии «Альянс Консалтинг» в составе ГК АКИГ.

Конфликты интересов внутри компании, Инга Беляева, директор департамента организационной психологии в составе практики управления изменениями ГК АКИГ, почему возникают конфликты, Конфликты интересов, выходы из конфликта, конфликт на работе что делать, как выходить из конфликта, медиация, Повышение культуры решения конфликтов, Конфликт интересов как симптом несогласованности коммуникаций

- Перехват информации о клиентах менеджерами по продажам, вследствие чего в CRM-системе перестает фиксироваться обновление данной информации.

- Низкое качество совместных решений в группе разработчиков.

- Систематические отказы в согласовании экстренных закупок со стороны финансового директора, вызывающие бурю негатива со стороны одного из директоров магазинов в филиальной сети.

Что общего в данных ситуациях?

Дефицит ресурса, который всегда лежит в основе любого конфликта интересов. Однако, несмотря на внешнюю схожесть, механизм данных ситуаций может быть устроен по-разному. Видимый конфликт может являться как причиной, так и следствием несогласованности коммуникаций.

Читайте также: 10 качеств успешного руководителя

Конфликт интересов как причина несогласованности коммуникаций

Большинство конфликтов, возникающих в компании, являются конфликтом интересов. Чаще всего это связано с системой мотивации, ориентирующей людей на соблюдение своих интересов, игнорируя интересы других сотрудников, подразделений, а порой и всей компании. Попытки донести до сотрудников мысль об увеличении силы каждого в сотрудничестве с коллегами за счет эффекта синергии воспринимается как уловка со стороны руководства или пустые слова и не способствует реальным шагам навстречу друг другу.

У руководителя, столкнувшегося с невозможностью решения задач из-за конфликта интересов сотрудников, есть три варианта действий в данной ситуации:

- директивное принятие решения, то есть распределение ограниченного ресурса исходя из собственного видения;

- поиск компромисса, когда руководитель выступает как медиатор, направляя сотрудников на достижение договоренности, которая устроит всех;

- выход за рамки ситуации: совместный творческий поиск третьего варианта решения, позволяющего не только удовлетворить интересы сторон, но и получить дополнительную выгоду для компании в целом.

Третий вариант является наиболее продуктивным для всех сторон. По своей сути данный подход схож с поиском компромисса, поскольку в нем требуются шаги участников ситуации навстречу друг другу и отказ от стопроцентного соблюдения своих интересов. Однако он более продуктивен, так как расширяет границы мышления и диапазон стилей привычного взаимодействия, а в результате еще и позволяет получить эффект сплоченности, так как совместное проживание эмоционально сложного опыта всегда укрепляет отношения.

офис, собрание, переговоры, окна, стол, стулья, Конфликты интересов внутри компании, Инга Беляева, директор департамента организационной психологии в составе практики управления изменениями ГК АКИГ, почему возникают конфликты, Конфликты интересов, выходы из конфликта, конфликт на работе что делать, как выходить из конфликта, медиация, Повышение культуры решения конфликтов, Конфликт интересов как симптом несогласованности коммуникаций

Конфликт интересов как симптом несогласованности коммуникаций

Сложнее, когда под видимым конфликтом интересов кроется межличностная неприязнь. Тогда эффект от директивного решения руководителя по разрешению ситуации будет носить разовый характер, а компромисс лишь усугубит ситуацию, поскольку завуалированное внешнее согласие сотрудников на конструктивное взаимодействие будет являться показателем нежелания решать истинную причину проблемы в отношениях.

Распознать факт межличностной неприязни можно по частоте коммуникаций двух сотрудников, тому, как они стремятся решать вопросы, находящиеся в зоне ответственности друг друга (напрямую или через других людей), отзывам друг о друге (негативным или, наоборот, полному отсутствию отзывов друг о друге по сравнению с обсуждением других людей), учету фактов из предыстории взаимодействия (например, раньше сотрудники могли работать в одном подразделении или быть в подчинении один у другого). Данной информацией может располагать HR-служба, непосредственные руководители и коллеги. В каждой компании организационная культура устроена по-разному и распространение информации о персоналиях также может иметь свою специфику.

В то же время часто причины негативного отношения, сказывающегося на рабочей деятельности, лежат вне объективной зоны видимости. В случае отсутствия у руководителя возможности получить необходимую информацию для оценки рисков в отношении реализации процессов, находящихся на стыке взаимодействия сотрудников, характер их взаимоотношений можно оценить в рамках стандартных HR-мероприятий (например, оценки, ассесмент-центра, поведения на неформальных внутрикорпоративных мероприятиях). Если неприязнь становится очевидной, то руководителю крайне важно не замалчивать данную ситуацию, пытаясь сохранить видимость отношений, а открыто озвучивать свои наблюдения и опасения, призывая сотрудников к совместному поиску решения. Для этого необходимо поговорить с каждым сотрудником сначала отдельно, выяснив восприятие ситуации каждым, а затем провести общую встречу, в начале которой закрепить договоренности отказаться от обвинений и озвучивания выводов за другого человека. Вместо этого стоит сфокусировать внимание на своих чувствах в связи с поведением другой стороны в какой-то ситуации (или ситуациях) в прошлом. Такой подход лежит в основе медиации конфликтов и помогает отношениям перейти на новый уровень, а не закапывать обиды все глубже, растрачивая энергию на переживания вместо работы.

Читайте также: "Собрание – в прошлом": новые принципы эффективных коммуникаций

Повышение культуры решения конфликтов

В случае большого количества разрозненных конфликтов интересов целесообразно подключить HR-службу для проведения социометрического исследования, которое позволит выявить основные «очаги возгорания». Это позволит выявить типичные для организации причины абсентеизма, неконструктивные форматы взаимодействия и людей, в которых чаще всего упираются проблемы в бизнес-процессах.

Обладание данной информацией позволяет выстроить такую структуру коммуникаций, в рамках которой повод для конфликтов будет являться действенным инструментом для повышения эффективности взаимодействия.

В заключение необходимо отметить, что конфликтов не нужно бояться. Наоборот, они всегда являются благоприятной почвой для личностного роста сотрудников и повышения уровня доверия, что обеспечивает отличную командную работу в будущем.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

Добавлено 13 апреля 2017


Задать вопрос автору

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x