Управление изменениями: как обойтись без потерь

Юлия Мещерякова
Resfood
директор по персоналу

Как грамотно "продать" новшества персоналу, как преодолеть неизбежное сопротивление и как внедрять изменения – эволюционно или революционно?

На эти вопросы порталу HR-tv.ru помогла ответить руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) компании FM logistic Юлия Мещерякова.

картина, цветок, карта, время, старение, управление изменениями, как управлять изменениями, новшества, как вводить новое, как преодолеть сопротивление сотрудников, этапы изменений, размораживание, движение, замораживание, теория "О", теория "Е", реинжиниринг бизнес-процессов, модель ADKAR, теория "силового поля", Юлия Мещерякова, мотивация, традиции, риски

- Юлия, почему управление изменениями часто называют самым сложным искусством руководителя? Какие риски существуют?

- Первое. Из-за особенностей человеческого мозга. Наш инстинкт самосохранения заточен на воспроизведение повторяющихся, апробированных и безопасных моделей поведения, а любые изменения – это непроверенная и потенциально опасная поведенческая модель.

Второе. Из-за особенностей постоянно меняющегося рынка, в которых навык управления изменениями вряд ли потеряет актуальность.

Руководитель, столкнувшийся с необходимостью внедрения изменений, должен не столько уметь внедрять новые модели работы, сколько уметь работать с сопротивлением сотрудников (открытым или латентным), которое возникнет в 100% случаев. Согласитесь, когда все очень хорошо, потребность в изменениях ниже, чаще осознание того, что нужно что-то менять, приходит в не самых приятных обстоятельствах. Значит, нужно быть готовым к принятию и озвучиванию неприятных решений, что дано не всем. Я часто вижу менеджеров, не изживших страх перед мнением окружающих, которым очень хочется быть "хорошими". Такому типу руководителей тяжело внедрять изменения.

Рисков много. Главный  – изменения не будут реализованы или ни к чему не приведут, при этом будут потрачены усилия, средства, мотивация снизится, а дальнейшие внедрения пройдут с еще большими сложностями.

Читайте также: Как коучинг меняет лидера, компанию, бизнес

- От чего зависит подход к управлению изменениями в организации? – Какие подходы бывают? Перечислите, пожалуйста.

- Первопроходцем в вопросе признан немецкий психолог Курт Левин, который в середине прошлого столетия предложил трехфазную теорию изменений. Этапы он выделил следующие: "размораживание" (подготовка к изменениям), "движение" (непосредственно сами изменения), "замораживание" (кристаллизация новых правил и норм). Я бы порадовалась за компании, которые применяют данную модель, но в современных реалиях такой подход трудно использовать: у вас часто мало времени на подготовку, а третья стадия утратила актуальность, т.к. изменения не заканчиваются никогда.

На сегодняшний момент есть много подходов, но часто все крутится вокруг ответа на вопрос: "революционно или эволюционно"?

Примеры: теория "О" (эволюционные методы, нацеленные на совершенствование организационной структуры, обучение и развитие, перемены снизу вверх) и теория "Е" (жесткие, направленные на результат методы, перемены сверху вниз, авторитарный стиль внедрения перемен); концепция организационного развития, направленная на постоянные организационные изменения и обучение, привлечение внешних консультантов, в которой изменения носят эволюционный характер; реинжиниринг бизнес-процессов –  радикальные перемены, нацеленные на быстрый результат и резкое увеличение бизнес-показателей. Есть подходы, сконцентрированные на каком-то отдельном аспекте: теория "силового поля" изучает внешние факторы, влияющие на успешность перемен, модель ADKAR рассматривает этапы, которые нужны, чтобы меняться каждому конкретному человеку и пр. 

Но подходы – это всего лишь разные взгляды на изменения, а искать решение и нести за него ответственность будет конкретный менеджер.

Читайте также: "Когда видишь рабочее место "до" и "после", возвращаться в прошлое уже не хочется"

- Если коснуться моделей изменений. Какие из них зарекомендовали себя лучше всего? Что можете назвать из вашей практики?

- Универсальной модели нет, вы не можете объявить "Коллеги, с сегодняшнего дня применяем теорию "О". На практике, чем серьезней проблемы в организации, тем революционней подход. И чем революционней подход, тем выше сопротивление сотрудников. Что следует учесть:

1)     Конъюнктуру. К примеру, поменялось законодательство и у вас нет выбора – делать или нет. Или на рынок выходит сильный конкурент. В таком случае нужно донести до персонала, что отсутствие перемен – это большие риски потери позиций на рынке и, следовательно, стабильности для людей.

2)     Тип бизнеса. Вы в IT-компании собрались что-то вводить или на металлургическом заводе, где средний стаж работы 25-30 лет? Внедрение новых технологий в данной отрасли –  это часть жизни или вызовет всеобщее изумление, потому что последние перемены датируются 10-летней давностью?

3)     Характер обстоятельств (или проблем), которые привели к необходимости изменений. Вам нужно быстро внедрять, под угрозой ключевые показатели деятельности компании или ее жизнеспособность или вы располагаете временем для "бархатных" перемен?  Пересекается частично с первым пунктом.  

4)     Ресурсы. Административные, финансовые, управленческие и пр. Убедитесь, к примеру, что для внедрения нового программного обеспечения, вам хватит денег (включите сюда затраты на обучение персонала).

5)     Особенности персонала. Оцените готовность обучаться, открытость переменам и вторичные выгоды от отрицательного результата нового проекта. Пример: при введении новой политики формирования кадрового резерва с четкими, понятными критериями попадания в резерв и дальнейших назначений на вышестоящие должности, менеджер столкнулся со следующими сложностями: проект был частично саботирован в регионах с сильными традициями "назначать своих". Везде будет сопротивление. Вопрос в его степени и времени, которое уйдет на преодоление.

Вам нужно взвесить и проанализировать все факторы и собрать свой "конструктор".

Важный момент – обратная связь от персонала. Я бы не советовала декабристский метод "для народа, но без народа", чтобы не говорили поклонники теории "Е" (исключение – персонал очень низкой квалификации и степени сознательности). У людей все же лучше спросить, хотя бы чтобы понять, с какими потенциальными сложностями вы столкнетесь. Иначе вам на полпути скажут "А вы нас спросили? Конечно, ничего не будет работать". Участие в обсуждении и принятии решений (в разумных пределах) снизит сопротивляемость. Особенно если руководитель владеет искусством перевода возражений в выдвижение жизнеспособных идей.

Из моей практики все новшества нужно "продать" персоналу (поэтапно, путем каскадирования от уровня к уровню). Как правило, "плюшки" наступают только в долгосрочной и среднесрочной перспективе, а в краткосрочной это – "получите новые должностные обязанности и распишитесь". Любые идеи, пусть и обещающие улучшения в будущем, на первоначальном этапе – это увеличение объемов работы. Это видит персонал и почему-то не всегда осознают авторы инноваций. Психологию человека, который живет проектом, я понять могу, для него это "детище", но не все разделяют блеск в глазах, видя перспективу больше работать и не понимая свои выгоды в дальнейшем. Делайте обязательно связку: сейчас сделаем это и это, зато потом…

Если речь идет о функциональных службах (финансы или HR) – нужно заручиться административной поддержкой и верой операционного руководства в нужность изменений. Плюс учитывайте сезонность бизнеса. Говорить операционному блоку в ритейле в декабре о необходимости тратить время на новый процесс бессмысленно.

Читайте также: Хотите изменить жизнь компании – выходите из зоны комфорта

- Что даст грамотное управление изменениями?

- Возможность изменений как таковых и улучшений через изменения. Снижение потерь – финансовых, мотивационных, потерь, связанных со снижением продуктивности работы. Грамотное управление изменениями усилит демократические традиции, что оздоравливает корпоративную культуру и увеличивает рост продуктивности и вовлеченности. Люди видят, что их мнение спрашивают и, хотя стратегические решения не за большинством, все же учитываются "реалии на местах".

Я упоминала в начале, что изменения нон-стоп диктуются рынком, поэтому успешно внедренные изменения создадут хорошую традицию, положительно "заякорят" на перемены,  которые еще предстоят.  

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

 

Добавлено 28 июня 2016

Задать вопрос автору

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x