Под дулом пистолета, или чем опасен "волшебный пинок" от бизнес-тренера

Что такое револьверные продажи и как припасти сценарии на все случаи взаимодействия с клиентом? Какие бывают ошибки в подборе стиля управления – почему некоторые компании приходят к успеху только после ребрендинга?

Как определение психотипа кандидата позволяет понять уже при первой встрече, будет ли сотрудничество долгосрочным? И каким образом развивать компанию в режиме экономии? На эти вопросы портала HR-tv.ru ответил бизнес-тренер Андрей Курч.

пистолет, наган, револьвер, управление, револьверные продажи, Андрей Курч, стиль управления, ребрендинг, архетипы компании, ТОП Life&Business Managment, психотипы сотрудника, психотип человека, дистанционное управление, Михаил Токовинин, удаленный сотрудник, влияние, манипулирование

- Андрей, любопытный термин увидели у вас на сайте - "револьверные продажи" - это продажи под дулом пистолета?

- Мне очень часто задают такой вопрос. Первая возникшая ассоциация - это револьвер системы "наган" и да, тут получается не особо доброжелательно. Но, на самом деле, речь идет о другом. Например, всем известна корпорация Вольво (лат. "движение"), а если сюда добавить приставку RE, то получим revolve (лат. "вращение").  Это слово часто употребляется для описания принципа работы механизма, например, есть револьверные станки, пушки и... револьверный принцип продаж.

Что это значит? А значит то, что многие продавцы не умеют работать с клиентами, бросают их где-то на полпути, а ведь этот клиент мог бы привести еще одного. Принцип револьверных продаж заключается в наборе определенных сценариев работы, которые могут удовлетворить почти каждого клиента, несмотря на разные целевые аудитории. Ассоциацию с револьвером тут еще можно привести такую: представьте, вы стреляете в мишень, в барабане револьвера есть несколько пуль. И вот вы выстрелили один раз - осечка, второй раз - то же самое. Поэтому при взаимодействии с клиентом используются определенные сценарии с тем, чтобы это взаимодействие оказалось максимально эффективным и продуктивным. И, сегментируя клиентов на целевые аудитории и их мотивации, можно предложить клиентам именно тот продукт, который им нужен.

Принцип "револьверных продаж" заключается в диагностике потребностей клиента с помощью грамотно составленных вопросов. Это метод подбора или даже точного попадания при выборе сценария, по которому менеджер будет работать с клиентом далее.

Читайте также: Если вы не Стив Джобс: как строить отношения в бизнесе

- Покажите, пожалуйста, на примере бизнес-тренера, каков алгоритм продажи самого себя. Как бизнес-тренеру убедить окружающих, что он лучший?

Это очень интересный вопрос и довольно актуальный. Многие бизнес-тренеры только теоретики, "дилеры контента". Изучив некий материал, они транслируют его в массы, а вот практических навыков оценки эффективности того или иного метода у них нет. Ведь сейчас с информацией нет проблем. Ее можно найти в свободном доступе в Интернете. И нужно быть поистине ленивым, чтобы не найти ответ на актуальный вопрос. Это лет 5-10 назад выступления бизнес-тренеров приравнивались чуть ли ни к откровениям. Сейчас все иначе.

Обычно, когда бизнес-тренеры теоретики проводят тренинг, то после их "волшебного пинка" все сотрудники активируются и радостно бегут, на "энергетике" тренинга, около месяца... правда, не совсем понятно, куда. А вот мне интересны долгосрочные отношения. Потому что невозможно воспитать какой-либо навык за пару-тройку дней тренинга. Навык формируется, при желании сотрудника, конечно, минимум 21 день. А если он включает сопротивление, то на это уходит минимум три месяца.  И, если я "гастролирую" по стране и выдаю всякие фишки, а потом уезжаю, то они никогда не станут навыками у сотрудников. К тому же известно, что человек усваивает 5-10% информации от тренинга, за исключением wow-эффекта, непосредственно после тренинга, а далее почти все забывается.

Первоклассный бизнес-тренер должен уметь быстро диагностировать свою публику, чтобы срезонировать с ними и дать им то, за чем они пришли, ответить на их "боль", наболевшие вопросы. И чем быстрее он проведет диагностику и сможет вовремя перестроить свой материал под аудиторию: контент, последовательность материала, эмоциональная подача и т.д., тем успешней окажется. У меня, к примеру, более 200 блоков методик и концептов, которые не имеют последовательности и используются мною в зависимости от ситуации (после диагностики аудитории) в целом и после каждой реакции моих слушателей во время тренинга. Бывает, я и слайды показываю непоследовательно, потому что в данный момент от моих слушателей поступает определенный запрос, мне нужно дать на него ответ. Поэтому презентации мне не особо нравятся. Я великолепно знаю материал и могу в любой момент переключаться между любым из 200 блоков, исходя из реакции публики.

Читайте также: Продайся, продажник. 3 игры на выявление лучших

- Сейчас много говорят о соответствии компании и стиля управления. Чем чреват неподходящий стиль? Как понять, какой именно стиль подходит вашей компании? Ваши рекомендации лидерам.

- Ух, какой объемный вопрос. Тут я начну говорить о своей любимой методике ТОП Life&Business Managment, где ТОП - теория оптимального позиционирования. И уже из этого ясно, что должно быть соответствие между компанией и стилем управления, но что именно чему должно тут соответствовать?

Современные научные исследования доказывают, что 70-80% всех решений человек принимает неосознанно. Он действует так явно или исходя из навыка, который наработал в компании, или исходя из своих личных побуждений. А личность - это собирательное понятие. Сюда входят и личное бессознательное, и навыки, и страхи (их часто путают с опытом), и коллективное бессознательное компании. Исследования ученых за последние сто лет, и мои личные наработки за последние 10, дали начало интересной матрице соответствия компании стилю управления. Есть такое понятие - "архетип", которое было выведено Карлом Юнгом, это наследственная матрица ценностей и действий, заложенных на подсознательном уровне в каждом из нас. И когда создается компания одним человеком, он же лидер и харизматик, то и ценности, взгляды и т.д этого человека запечатлеваются в модели управления. Именно поэтому обязательно должно быть соответствие здесь между позиционированием, названием компании и системой управления. Если в армии, например, будет демократия, то начнется хаос. В армии главенствует архетип "воина" - это строгий порядок и структура, и все в ней, включая мельчайшие процессы, должно выполнять условия архетипа "воина". Во властных структурах основным архетипом является "правитель" - это доминирование, управление, ясность, стабильность. Если власть начнет заигрывать с народом, выдавать неясные законы, проявлять непоследовательность и утаивать информацию, то ее, скорее всего, быстро свергнут. Также каждая компания имеет основной архетип, от которого и стоит "плясать"... тут нечего выдумывать и чудить. Имеется в виду, что неверным шагом будет создать компанию, придумать какое-нибудь имя, к нему какой-нибудь слоган и миссию непонятно откуда взять. А потом получаются из этого нежизнеспособные модели.

Владея информацией о восьми архетипах, а именно 8 моделях управления, зная, что их может быть у компании два (один основной, другой - дополнительный, менее выраженный), можно успешно использовать характеристики, описания, ценности этих архетипов, которые уже были выведены Юнгом ранее и подробно расписаны, сейчас еще более усовершенствованы. Если компания действует исходя из своего архетипа, то тогда ей можно гарантировать процветание и успех. Бывает даже так, что некоторые компании после ребрендинга начинают резко развиваться и становятся успешными. Почему? Потому что вошли в резонанс с архетипом и начали транслировать в мир "гармоничные показатели" деятельности, так сказать.

Нужно также понимать, что в компании есть различные иерархии и присущие им системы управления. Все это должно быть задокументировано и принято к сведению сотрудниками, чтобы те четко знали, какова идея, миссия, ценности и цели компании.

Эту тему можно раскрывать вечно, опираясь на ТОП Life&Business Managment, потому что я очень глубоко исследовал 8 архетипов К. Юнга, как каждый раскрывается, как они взаимодействуют между собой и т.д., изучал работы Ицхака Адизеса, добавил сюда еще авторские наработки из моего личного опыта. Также я осознал, насколько на самом деле важна работа с коллективным бессознательным компании, потому что компания - это огромный живой организм, который влияет на судьбы сотрудников, меняя даже их ценности и взгляды на жизнь.

Смотрите видео: Коучинговый стиль управления

- Можно ли управлять "заочно"? Опять же - тренд - без физического присутствия влиять на коллектив, взаимодействовать удаленными средствами. Или это сразу проигрывает нормальному обычному присутствию в офисе?

- Моя практика показывает, что работать дистанционно можно и нужно. Все мои компании офисов не имеют. Взаимодействие с сотрудниками происходит благодаря CRM и BPM системам, через которые ставятся цели и задачи. Но, правда, не все сотрудники выдерживают удаленного графика, человеческого общения никто не отменял и оно нужно. Поэтому я взял за правило организовывать встречи с сотрудниками примерно 1-2 раза в две недели. Мы можем устроить встречу в ресторане. Таким образом для эффективного сотрудника обед в хорошем месте является прекрасной мотивацией. Кроме того, это прекрасная возможность укрепить взаимоотношения и показать сотруднику, насколько он нам важен. Мы устраиваем встречи и на территории клиента, что повышает доверие сотрудника, и на отдыхе.

Недавно выступал один из основателей АМО CRM  Михаил Токовинин, и он сказал очень мудрую фразу: "Россияне воспитаны на принципах песочницы: с раннего детства мы устанавливаем взаимоотношения в песочнице, и мы не можем жить изолированно". Для многих сотрудников работа является одной из форм жизни, или даже частью жизни, где очень важно личное взаимодействие: похвала, похлопывание по плечу, взгляд, эмоция.

Поэтому такая смешанная модель взаимодействия наиболее эффективна. Есть, правда, малоквалифицированные сотрудники, которым как раз легче выполнять работу удаленно, а работодателю невыгодно тратиться на их штатное содержание.  Однако стоит понимать, что не все сотрудники могут работать удаленно. Существует пять моделей зрелости сотрудника и только три из них подходит для удаленной работы (сюда входит самоконтроль, самостоятельная постановка целей и задач, самостоятельная организация работы и расстановка приоритетов).

Первое время, когда я не мог определять психотип сотрудника, у меня была очень большая текучка кадров. Потому что человек на радостях соглашается на удаленный график, думая, что это очень здорово. А потом выясняется, что он не может сконцентрироваться дома, ему скучно или еще что-то. Работа не делалась. Приходилось расставаться.

Вообще работодателям стоит смириться с тем, что их удаленный сотрудник будет работать несколько меньше, так как домашняя обстановка это все таки не офис, где можно контролировать рабочий процесс, но зато работодатель отлично сэкономит на издержках по содержанию такого сотрудника в офисе. Может даже и сам офис не понадобится.

Читайте также: Как управлять удаленной командой?

- Может ли быть эффективным влияние без манипулирования? Или манипуляции неизбежны?

- Я не отношусь к понятию "манипуляция" негативно, потому что, на мой взгляд, любое наше слово или действие по отношению к другому человеку - это своего рода манипуляция. Единственное, я разделяю манипуляцию и управление, так как манипуляция происходит во благо манипулятора, без учета интереса другой стороны, а управление ставит своей целью следование определенной идее или миссии, которая выгодна обеим сторонам. Бывают манипуляции и из добрых побуждений, например, когда человек не видит своей выгоды в начале пути. Очень часто подобное наблюдается в священных писаниях, когда после очередного постулата следует угроза из разряда "не выполните, будете наказаны... постигнет вас кара небесная".

Методы управления и манипуляции на самом деле одни и те же, но цели, ради которых совершается управление или манипуляция, разные.

- Каковы ваши советы руководителям, которые стремятся экономить на развитии компании, сотрудников, себе как лидере?

- Любая компания, чтобы быть стабильной, должна обязательно развиваться. Поэтому те компании, которые пренебрегают развитием, медленно деградируют. Фазы стабилизации никогда не бывает. Мы каждый день должны развиваться: тренировать свой мозг, мышцы, узнавать новое. Другая крайность, когда планы по развитию грандиозны, мы хотим слишком многого за короткий срок и деньги, вложенные в развитие, возвращаются не сразу, потому что любая система меняется очень медленно и довольно негативно настроена к любым новшествам.

Относительно сотрудников скажу, да, их нужно развивать, но в определенном направлении. Как-то раз я на тренинге сказал, что мы не должны развивать сотрудников во всех направлениях и отвечать за их личностный рост, и получил на это бурный негативный отклик от одного из HR-специалистов, который доказывал мне обратное. Но я считаю, что мы должны развивать сотрудника в его профессиональном плане с тем, чтобы сделать его компетентным профессионалом в своей работе. Этого вполне достаточно для полноценного функционирования бизнеса.

Я бы не рекомендовал экономить на развитии сотрудников. Потому что для достижения результата очень важно, чтобы у сотрудника было удобное рабочее место, достойное вознаграждение труда и прочие материальные и нематериальные мотивации. Инвестиции в лидерство тоже очень важны и требуют еще больше вложений: нужно регулярно повышать свой уровень знаний, знать от и до бизнес-процессы своей компании, развивать харизматичность, самому быть здоровым, позитивным и красиво одетым (кто пойдет за чахлым, неопрятным, уставшим лидером?) Поэтому будьте готовы, что на развитие лидерских навыков придется тратиться даже больше, чем на профессиональное развитие сотрудников.

А вот экономить нужно на перегрузках работников, ведь любой механизм выходит из строя быстрее, если он работает сверх нормы. А также стоит внимательно относиться к тому, чтобы избежать и простоев в работе. В идеале все должно быть распределено равномерно, что отлично продумано в системе бережливого производства.

Если речь идет об экономии, то нужно понимать, на чем экономить и как. Тут японцы преуспели, они очень здорово работают по системе бережливого производства уже более 50 лет, возьмите их систему. Например, начните с изучения дао Тайоты, где даны прекрасные инструменты.  Не нужно изобретать велосипед. Это если компания хочет экономить. Но я бы рекомендовал все же инвестировать в развитие.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

Добавлено 07 июня 2016



Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x