Инвестиции в кадры: как увеличить эффективность команды в 2 раза

Что вложить в коллектив на входе, чтобы получить высокую отдачу на выходе? В условиях нестабильной экономической ситуации вопрос эффективности особенно актуален. А так как хорошая команда – важнейший фактор успеха любого бизнеса, то задача грамотных инвестиций в персонал встает в условиях кризиса особенно остро. Своим опытом в этом вопросе с порталом HR-tv.ru поделилась Кристина Туфрина , руководитель отдела персонала филиала компании «1С-Рарус» в г. Санкт-Петербург.

- Кристина, зачем нужно заботиться о развитии персонала?

- Развитие персонала – это, прежде всего, повышение квалификации. Это тот самый пункт, который приносит пользу и сотруднику, и компании. Сотрудник, вооруженный новыми знаниями, - ценный кадр для бизнеса. Он способен создавать свежие идеи, брать на себя большую ответственность, он обладает широкими знаниями, умеет справляться с трудными задачами. Понятно, что это выгодно компании.

В то же время специалист и сам рад обладать более высоким уровнем знаний.  К тому же сотрудник, нарабатывая новые «скиллы», вправе рассчитывать на увеличение заработной платы, повышение в должности, дополнительные отпускные и прочие приятности. Поэтому обучение является для специалиста само по себе мотивацией, и сотрудники к этому стремятся. Когда работодатель готов обучать сотрудника, последний воспринимает это как заботу о нем, а не просто как инвестицию в бизнес. Проявлять такого рода заботу очень важно: работодатель вкладывается и в эффективность работы компании, и в то же время помогает сотруднику.

Наша компания работает в сфере IT. Здесь наличие у сотрудников определенных сертификатов, дипломов является обязательным условием, гарантирует нам не только определенный статус на рынке, но и возможность принимать участие в самых крупных тендерах, конкурировать  с другими компаниями. Поэтому в IT-отрасли вкладывать ресурсы в обучение сотрудников особенно важно.

Читайте также: Как инвестировать в кадры эффективно и недорого

- Что нужно учесть руководителю, который поставил себе задачу инвестировать в кадры эффективно и максимально недорого?

- Очень важно прописать план обучения, причем сделать это вместе с  HR-службой, которая и будет организовывать процесс обучения, отслеживать развитие каждого сотрудника. Когда руководитель хочет обучить персонал внутренним процессам – например, технологии ведения проектов, - то будет замечательно, если он самостоятельно сможет провести этот курс. Таким образом можно и сократить затраты, и увеличить лояльность сотрудников: им, конечно же, будет приятно видеть, что их обучает непосредственно руководитель, это вызывает доверие.

Можно проводить обучение в режиме круглого стола, разбирая заранее подготовленные кейсы или обсуждая актуальные темы. Это обмен опытом, где все сотрудники могут проявить свои сильные стороны и получить полезную для себя информацию.

- Как проводить промежуточные итоги, какие наметить точки контроля нормально текущего процесса?

- Эффективность обучения значительно повысится, если одновременно с ним проводить в компании организационные и технологические изменения, при которых сотрудники смогут применить полученные навыки на практике.

Например, вы даете коллеге возможность применить в проектной работе новую технологию, а потом получаете от него обратную связь: что получилось, где были трудности? Без такой практики результаты хорошо проведенного обучающего процесса  могут перейти в категорию пассивного знания. Так что есть смысл сразу «вбрасывать» подчиненным идеи, как они могут применить новые знания на практике.

- Какие есть способы «подсчитать» итоги инвестирования в персонал?

- Участники процесса обучения всегда ждут, что он внесет положительные изменения в их рабочие моменты. Руководство компании, вкладывая средства в обучение сотрудников, тоже хочет видеть ощутимые результаты. Поэтому оценка эффекта от проведенного обучения важна, но как ее проводить – вопрос для многих HR.

Использовать для оценки эффективности обучения экономические показатели я советую только для определенных типов программ обучения:

1)      Программа, которая влияет, например, на улучшение продукта производства или сервиса (это обучение новым технологиям, новым формам обслуживания и т.д.);

2)   Программа с широкой зоной охвата участников, которым важно узнать некие изменения и полученную от них выгоду (например, обучение использованию нового программного продукта, каким-то изменениям на рынке, в законодательстве и т.п.);

3)      Постоянные программы - это может быть  адаптационное обучение для новых сотрудников, руководителей. В таком процессе надо постоянно показывать ценность этих программ для компании.

Трудность с анализом эффективности возникает с блоками, направленными на развитие не технических, а исполнительских навыков. В качестве примеров таких программ можно привести тренинги «Лидерство и мотивация», «Управление конфликтами», «Построение команды».

Существует очень простой и прозрачный способ подсчитать итоги инвестирования. Это создание «контрольной группы». Рекомендуется выбирать две группы людей из аналогичных подразделений для сравнения результатов: одна группа – из тех, кто прошел обучение, вторая – из тех, кто не прошел. Если группы находятся во всем прочем в одинаковых условиях, то разница в финансовых показателях их деятельности будет свидетельствовать о степени влияния новых знаний, навыков, умений, новой информации.

Читайте также: Формула карьерного роста - сделать все и немного больше

- Какие впечатляющие или плачевные результаты такого инвестирования встречались в вашей практике?

- Возвращаясь к вопросу важности применения полученных знаний на практике, хочу сказать, что если обученных коллег не «бросить» в обстоятельства, в которых они здесь и сейчас применят новый опыт, копилка таких новых знаний может сыграть злую шутку: сотрудники, накопив хороший багаж знаний, убегут использовать их на новом месте работы. Поэтому обучая сотрудников, всегда давайте им возможность применить новые знания немедленно.

Если говорить о впечатляющих результатах, то самым эффективным в практике нашего филиала компании «1С-Рарус» в Санкт-Петербурге оказался круглый стол руководителей, где они рассказывали о новой технологии, примененной каждым из них на своих проектах. Они делились опытом: с какими трудностями столкнулись, к каким результатом привела работа по новой технологии.

В итоге руководители проектов не только сами для себя получили новую информацию, но и передали ее своей команде и другим руководителям. Анализ показал, что эффективность работы проектных команд после такого круглого стола возросла почти в два раза!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна