Добавлено: 09 марта 2016
Просмотров: 1398

Коучинговый стиль управления

"Мне, пожалуйста, директора, который умеет взращивать таланты. – Берите любого, это входит в базовую комплектацию". Все больше руководителей задумываются о коучинговом стиле управления. Что он из себя представляет, с чего нужно начинать изменения и почему мотивация – миф, порталу HR-tv.ru рассказал Игорь Дубинников, HR-директор "Т+", крупнейшей частной энергетической компании России.

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

- Добрый день, коллеги. Сегодня мы в гостях у Игоря Дубинникова, HR-директора компании "Т+". Это крупнейшая энергетическая компания в России. И мы с Игорем сегодня поговорим на тему коучингового стиля управления в компании.

Добрый день, Игорь.

- Привет, добрый день.

- Рад, что у нас получилось встретиться, и ты стал первым гостем нашей программы, посвященной коучингу. И я хотел бы начать с того, что ты бы рассказал, что такое вообще коучинговый стиль управления. Как ты это понимаешь?

- Для меня это, прежде всего, внутренняя установка руководителя на рост, на помощь в росте людям, которая иногда заканчивается тем, что люди от тебя уходят. И для тебя это нормально, потому что для большинства руководителей, которые, к сожалению, не занимаются своими людьми, есть установка держать под собой и не растить людей, потому что так удобнее, так выгоднее. Вот что такое для меня коучинговый стиль в руководстве.

- А в чем ценность коучингового стиля управления? Ты говоришь очень интересно: такой стиль может закончиться тем, что человек от тебя уйдет. Так вот в чем тогда его ценность?

- В том вкладе, который ты делаешь в человека. По идее, если у тебя большая организация, то, в общем-то, у тебя всегда найдется место этим людям. Но другой вопрос, что в процессе коучинга ты можешь выяснить вместе с человеком, что это не его "вид спорта", и то, что ты с ним вместе найдешь, может статься, за пределами твоей компании.

- Хотелось бы узнать, как ты пришел к тому, что начал использовать коучинговый стиль управления? Ты где-то обучался или это природное? Можешь рассказать чуть-чуть об этом?

- Я всегда занимался собственным планированием, то есть всегда думал, кем я хочу стать, что я хочу, сколько я буду зарабатывать, когда это произойдет, что мне для этого нужно, и так далее. Это, наверное, пошло еще из спорта. Когда я занимался спортом, волейболом – это спорт достижений, соответственно, команда, сборная республики и так далее. Здесь я вел себя так же. И видя это, люди начали ко мне как-то тянуться с вопросами. И если брать уже дальше, 1998, 2000-й год, 2007-й год, в 2007 году я впервые прошел тренинг личностного роста и понял, может быть, глубже, как я внутри сам устроен и что мое, что не мое. Я начал обращать внимание на свои эмоции по отношению к деятельности, которой я занимаюсь.

Дальше – больше. Соответственно, я начал практиковать сам те методики или те практики, которые я проходил на тренингах или читал. Например, если я сейчас собеседуюсь с человеком, я с ним не собеседуюсь. Я просто ему отправляю упражнение, называется "Автобиография". Я отправляю ему файл, там где-то слайдов 50 про меня вчера, сегодня, завтра. Разные данные: социальные достижения, планы, цели, миссия, все. Я говорю: "Окей, вот он я. Сделай то же самое". И дальше человек либо говорит: "Ой, много букаф, что-то как-то я…" Я говорю: "До свидания, спасибо, не будем тратить время". Это, кстати, и в инвестициях очень сильно помогает, когда ты ориентируешься прежде всего на человека и инвестируешь в него, а не в проект.

- У тебя очень интересная история, достаточно необычная биография. Что бы ты порекомендовал обычному среднестатистическому руководителю, который делает карьеру и который тоже где-то слышал, что коучинговый стиль управления – это очень нужная вещь в современном мире для повышения своей результативности, для повышения результативности команды? С чего начинать, какие шаги?

- Прежде всего, я бы рекомендовал людям осознать себя. Я считаю, что самая большая проблема нас, людей – это очень невысокая осознанность. Мы живем чужими целями, установками, привычками, которые не связываем в системе одно с другим. Для нас хотеть "Бентли" – это отдельно от того, чем заниматься, чем быть полезным и так далее. И уж тем более это никак не связано со счастьем. А в общем-то мы в этот мир пришли не страдать, и хотим мы этого или нет, неосознанно мы хотим получать эти эмоции и находиться в потоке этих эмоций. Для того, чтобы это суметь сделать, нужно осознать, а в чем у тебя это. И если ты это осознал, если ты это перевел в режим своего вклада, то есть то, реально какие проблемы ты хочешь решить благодаря своим талантам и как, если ты провел в этой области 10 тысяч часов, то тогда ты превращаешься из среднестатистического гражданина в человека другого уровня. У тебя слишком большая энергия, у тебя очень высокая скорость, у тебя всегда процессор последней модели.

Нужно научить человека осознанности, научить человека, как перестраивать привычки под цели. Мы обычно планируем свои new year resolutions, говорим: "С 1 января я буду стройной, брошу курить, пить" и  так далее, но этого не происходит, потому что не перестраиваются привычки, потому что не меняется режим дня. Мы просто мечтаем, хотим. У нас режим "самó", а не "сáмо".

- Ты очень интересно рассказываешь, но я сейчас слышу – ты рассказываешь с позиции HR-директора: понятно, потому что занимаешься людьми, развитием. А мне интересно услышать, как у вас в компании и в твоей команде твои коллеги, твои партнеры, те же самые директора, руководители – как они взаимодействуют с сотрудниками? Практикуют ли они коучинговый стиль? Как это выражается? Можешь рассказать об этом?

- Традиционно, они пока ничем не отличаются от обычных руководителей. Но мы еще и не перезагрузили организацию в этом смысле. Я верю в пользу, потому что, если, например, мы делаем программу "300 спартанцев", а там удивительным образом со всей России собирается 388 человек, которые хотят в ней участвовать. Через сито отбора проходят 177. И вот эти люди вдруг почему-то начинают просыпаться в 5 утра, читать книгу, работать в парах, писать задания, писать отчеты, писать эссе. Это происходит 30 дней подряд. Выходной, праздник – неважно. У них есть система "косяков", кто-то "отваливается", потому что больше двух – вылет из программы. И там внутри есть разные категории людей. Там есть просто рабочие, там есть руководители – например, зам. директора филиала. Диапазон лет сейчас – от 23 до 57. И когда эти люди говорят: "Слушайте, а вот у меня тут друг, и у него есть проблема. А можно я с ним позанимаюсь, как мы сейчас с вами занимаемся?" или "Я хочу с женой позаниматься" – для меня это означает, что это полезно.

- Ты рассуждаешь как предприниматель. Зачастую HR-директора менеджеры, они не предприниматели.

- В этом-то и проблема.

- Что бы ты порекомендовал, как начинать заниматься, внедрять эти программы развития людей, используя коучинг?

- Первый шаг – осознание. Неважно, кто ты: уборщица, HR, генеральный директор, собственник, президент Российской Федерации, президент мира. Чем выше ты в иерархии, тем у тебя больше ответственность за других, а значит, ты своей моделью поведения должен демонстрировать все то, что ты продаешь. Если ты сам не купил то, что ты продаешь – ты хреновый руководитель. И неважно тут, HR, не HR. Неважно.

- Коучи – это люди, которые задают вопросы. Мы так подразумеваем, что коучинговый стиль управления – это некий стиль, который…

- Не дает решения, а дает…

- А дает вопросы, да. Тогда, может быть, какие три вопроса ты задал бы этому самому HR-директору, чтобы он встал наконец-то и включил эту осознанность?

- Первый вопрос: "Кем ты хочешь стать?" Второй вопрос: "Если у тебя есть 10 миллионов долларов, ты хочешь этим стать?" Третий вопрос… Нет, третьего не будет, два.

Обычно люди называют не то, чем они занимаются сейчас. А уж тем более, если есть 10 миллионов долларов. Когда я работаю с людьми, у них возникает твердое знание о себе. Что я называю твердым знанием о себе? Я прочитал это в "Бизнес в стиле фанк", мне очень понравилась эта метафора. Есть три агрегатных состояния информации. Первое – газ. Ты о чем-то подумал, и потом лет через пять вспомнил, что ты об этом уже думал. Вторая – это жидкость. Ты о чем-то поговорил и потом года через три вспомнил, что уже об этом говорил. А твердое – это то, что ты можешь с собой унести, это твои записи.

Очень большая проблема у современных людей, особенно с гаджетами – они не любят писать, а если и пишут, то в компьютере, то есть программируют компьютер (с точки зрения психологии). К сожалению, высшая школа их отучила писать, потому что они после того, как закончили вуз, сказали: "Фух, слава богу, я больше не буду писать эти лекции". А вместе с тем рождение себя и вообще то, к чему ты можешь вернуться, находится в записях. Ты потом можешь их перевести в цифру, но первоначально ты должен как-то это сделать, чтобы перестроить свой мозг.

- Очень часто общаюсь с HR-директорами. Действительно, люди не понимают разницы между тренером и коучем, а это очень разные роли в работе. Безусловно, задача их обоих – достичь результата, то есть повысить осознанность, чтобы был конкретный результат у проектов и того, чем занимается человек. Но просто очень большая разница в подходе у коуча и у тренера. Коуч, действительно, не дает готовых решений, готовых ответов. И здесь нельзя говорить, кто лучше или хуже – коуч, тренер. Это просто разные подходы. И по тем же исследованиям – "Метрикс Груп" исследовали, насколько повышается продуктивность людей после тренингов и после тренингов + коучинга. После тренингов продуктивность повышалась на 22 или 26%, а после тренингов + коучингов – на 86%. То есть тренинги – это больше вещи, которые тренируют навыковые какие-то штуки. То есть человек учится что-то делать. А коучинг – это другая история, то есть это работа с ценностями, работа с вопросом "почему", "зачем", "как я это буду делать".

Когда имеет смысл вообще применять коучинговые технологии? Я понимаю, что есть огромное количество ситуаций, когда нужно быть авторитарным, жестким.

- Нет смысла их не применять. Это должно быть в базовой комплектации руководителя. То есть этот стиль управления и является самым продуктивным. Ты только что сказал – 86%. Ты с человеком должен находиться все время в партнерской модели, ты все время должен помогать ему находиться в вопросе "как решить задачу".

- Сейчас в этих условиях какой самый большой "челлендж" для тебя как для руководителя HR-подразделения?

- Во-первых, понять, чего ты хочешь, и соизмерить это с тем, что ты имеешь. Это первое, а второе – если ты чувствуешь, что в этой организации, на этом месте другой человек справится лучше с задачами, освободить лыжню. Если ты откроешь топ-100 российских компаний, посмотришь кадровые политики, там будет написано: "Наш самый главный актив – это человек. Мы созданы для того, чтобы раскрыть человеческий потенциал". Что делают эти компании? Они это делают? Ответ – нет. Объясню, почему.

Если взять пирамиду компетенций, она в моем понимании состоит из трех составляющих. Первая часть – это личностные компетенции. Средняя часть – социальные компетенции: как мы взаимодействуем с людьми, как мы коммуницируем, как мы строим отношения. И вершина пирамиды – профессиональные компетенции. Куда вваливаются все деньги всех бюджетов, в какую часть пирамиды?

- В верхнюю.

- Конечно. Представь себе. У тебя Apple iPhone, и ты закачиваешь туда неадаптированное приложение для, например, какого-нибудь Android. И что у тебя будет? Приложение скачалось, но не пользуешься, потому что оно не установилось. Если ты не разобрался с операционной системой, ты все время будешь заниматься мотивацией людей. Мотивация – это миф. Ее нет, потому что мотивация – это внутренний процесс. Либо человек сам знает, чего он хочет, и хочет этого – и тогда он доброволец, или ты все время занимаешься системами мотивации.

- Кстати, в том же самом то ли Aon, то ли в Gallup были определены основные факторы, которые повышают эту самую вовлеченность. И один из важнейших факторов назывался "значимые беседы с людьми", то есть когда руководитель интересуется, использует коучинговый стиль управления, то есть когда общается и задает те самые вопросы: "Кто ты", "Зачем, как ты это будешь делать".

- Вовлеченность зависит от того, кто вовлекает. Мне очень нравится выражение Джека Уэлча о том, что вовлеченность – это и есть то, что увеличивает в разы производительность. Не на сколько-то процентов, а в разы. Вовлеченность – это когда человек чувствует себя значимым, когда его ценят, когда он достаточно вознаграждается. Дальше там базовый набор того, что надо сделать, что декларирует любая компания.

Если мы говорим про вовлеченность с точки зрения определения, вовлеченность – это, по сути, предпринимательский стиль поведения, когда человек делает для кого-то так же, как он делает для себя.

- Какие сложности стоят перед HR-директорами, руководителями, которые планируют делать и которые уже делают первые шаги во внедрении коучингового стиля управления в компании?

- Самая большая сложность – это управлять собой. Самая большая проблема – разобраться в себе. Пока ты не разобрался в себе, к живому человеку тебе подходить лучше не надо.

С другой стороны, это некий абсолют, и ты в себе никогда в жизни не разберешься. Это парадокс.

- Я тебя благодарю за увлекательное интервью.

- Взаимно. Спасибо за интересные вопросы.

Беседовал Андрей Вебер.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x