Добавлено: 11 октября 2016
Просмотров: 3756

Оскар Хартманн об управлении персоналом

Стили управления. Что действительно работает, а что абсолютно нежизнеспособно и какова русская модель управления персоналом – порталу HR-tv.ru рассказал Оскар Хартманн, президент "РЫБАКОВ ФОНДА". Видео снято на бизнес-форуме "Атланты" .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Надежда Базюкевич, корреспондент HR-tv.ru:

- Добрый день, коллеги. Сегодня мы берем интервью у Оскара Хартманна, президента "РЫБАКОВ ФОНДА". Скажите, пожалуйста, как вы собирали свою команду? Каких принципов вы придерживались, отбирая людей?

- Я думаю, что я всегда любил отбирать людей, у которых очень мощный внутренний двигатель, можно сказать, гиперактивных. Я любил брать людей, которые амбициозны, гиперактивны – не важно, почему, просто много деятельности, активности. И которые при этом соответствуют или разделяют ценности, которые у меня есть. Это получается автоматически, на самом деле, потому что, мне кажется, самое важное, чтобы удержать команду или вообще чтобы была команда – все-таки это, если у лидера есть характер, определенное "кто он". Если вот это "кто я" притягивает людей, тогда это работает. Это всегда притягивает, просто притягивает таких, которые похожи на тебя, соответственно.

- А вот про ценности вы сказали. Какие именно ценности отличают ваших людей?

- Я думаю, что первая ценность – это действия. Надо ценить движение вперед и отрицать бездействие. Это очень важно для нас. И во всех компаниях это всегда был определяющий фактор по сути. Потом, второе – это, можно сказать, все остальное, что можно к этому добавить – это абсолютно базовые человеческие вещи. Соответственно, это не то, что обычно называют корпоративной культурой. Я думаю, что это то, что мне рассказывала моя бабушка, как меня воспитывали – это базовые человеческие добродетели.

- Нравственность, да?

- Да.

- И, получается, человек, попадающий в вашу команду – какой он, прежде всего?

- Я очень часто давал людям шанс, соответственно, работал с молодыми людьми, которые еще не преуспевали конкретно в том, что они сейчас должны сделать. Я отношусь к тем людям, которые дают шанс. Не просто брать с рынка людей, вот, мне надо сделать мероприятие – я беру тех, кто сделал успешно сто мероприятий. Я отношусь к тем, кто любит давать шанс и упирается на человеческую энергию, того, что человек хочет стать кем-то и хочет стать успешным в чем-либо. И вот это для меня, мне кажется, важнее, чем брать готовых людей с рынка.

- Как вы определяете, соответствуют ли его нравственные ценности тем ценностям, которые важны для вас?

- Это, на самом деле, очень понятные технологии … Во-первых, все равно, конечно, в конечном итоге, когда ты проводишь столько интервью, как я, рано или поздно приобретаешь чутье. Но, тем не менее, это чутье может быть обманчиво. Из-за этого я провожу интервью, где мы разбираем конкретные ситуации достаточно глубоко, и через как раз действия человека в определенных ситуациях можно выявить действительно фундамент его мышления намного лучше, чем если его спрашивать. Если спрашивать человека, какие у него ценности – это достаточно бессмысленное занятие. Вот, сейчас в голову просто пришло: девушка на собеседовании рассказывала, что у нее был молодой человек, а у него был инсульт, он стал абсолютно другим человеком. И она потом все равно с ним оставалась очень длительное время и не бросила. Соответственно, вот такие поступки много о чем говорят. У меня мой принцип управления. Я думаю, самое главное, нужно понимать – что чужой принцип управления никогда тебе не подойдет. Очень долго из меня пытались сделать жесткого российского управленца. Соответственно, все, когда я приехал в Россию, мне всегда объясняли, какой стиль в России нужен. Русская модель управления такая, в которую я не верю, я просто не хочу быть таким и все. Здесь вопрос, может быть, это работает в каких-то ситуациях, в каких-то нет. Дело в том, что для меня это будет неприменимо, потому что сила действовать и жить в соответствии с самим собой – это намного сильнее, чем убеждение, что это работает. Очень часто я вижу руководителей, которые насильственно заставляют себя быть каким-то, как они себе думают или придумали, надо быть. Из-за этого, мне кажется, самый мощный стиль управления… Почему, если взять сто успешных людей, самых успешных, и послушать, какой у них стиль управления, очень часто они могут противоречить друг другу. Значит, и то, и другое может работать.

Я сегодня рассказывал историю про "Альди". В Германии есть самый большой супермаркет, самая большая компания. Вообще, самые богатые два немца – это два брата. И они основатели "Альди". Они основали "Альди" и по дороге поругались очень жестко. Так жестко, что они разделили компанию на две части. А поругались они по стилю управления. Соответственно, один брат считал, что нужно очень жестко управлять, и быть всегда на месте, и очень "держать" как бы, образно говоря, компанию. А другой считал, что надо людям давать шанс раскрыться, более свободное время и так далее. Но они разделили компанию пополам сегодня, и эти две части компании абсолютно одинакового размера. И один на первом месте самых богатых немцев, второй – на втором месте самых богатых немцев. При этом разница там незначительная. И получается, они разделили компанию, чтобы они могли работать в соответствии с собой, как они себя ощущают. Из-за этого, я думаю, что вот для меня не может работать стиль управления, который не соответствует тебе, и это будет очень слабый стиль управления.

- Ваш стиль управления, который соответствует вам – это жесткость или это мягкость? Что это за стиль управления?

- Я должен выбирать себе людей, которые не требуют жесткого стиля управления. Соответственно, я даю людям шанс, я даю людям возможность раскрыться, и я пытаюсь создавать такие ситуации, где ежедневный контроль или жесткие меры не нужны, потому что человек так сильно хочет сделать то, что мы вместе делаем, что все остальное – это незначительно по сравнению с его возможностью реализовать свою судьбу.

- И еще хотела бы вас попросить дать рекомендации HR-руководителям, которые работают с бизнесом и с собственниками непосредственно.

- Я думаю, для HR-руководителей самое-самое главное, что они должны делать – это просто в любой месяц посвящать треть времени тому, чтобы думать. HR – это одна из вечно отстающих сфер, потому что всегда запросы люди кидают, кто им нужен, никто не доволен, и всегда дедлайн. Но даже, когда дедлайн, если ты не будешь себя из этого вынимать и думать об очень важных вещах более высокого уровня, никогда собственник бизнеса не будет доволен.

- Что вы имеете в виду – вещи более высокого уровня?

- Это стратегия. Стратегия компании. Очень часто HR-руководитель не очень понимает вообще суть компании. Стратегия компании - что это значит для HR? Вообще, HR-стратегия формируется как производная стратегии компании, и одно – это знать стратегию компании и чувствовать ее, второе – это знать стратегию HR. И очень часто это требует неординарного подхода. Закрыть сто позиций стандартной деятельности иногда дает меньший результат, чем закрыть одну… Найти одного правильного человека иногда судьбоносно.

- Спасибо вам огромное за такое интересное и полезное интервью. Всего доброго вам, успехов в вашей работе!

- Спасибо! 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие