Добавлено: 13 апреля 2015
Просмотров: 3507

Управление талантами. Опыт Coca-Cola Hellenic

Как определить талантливого сотрудника на этапе собеседования? Каких работников компания Coca-Cola Hellenic считает талантливыми? Источники поиска лучших из лучших молодых и перспективных кандидатов мы обсудили с  Лизой Шибановой, менеджером по управлению талантами и развитию персонала по стране, Coca-ColaHellenic в России.

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

-  Добрый день. Сегодня мы в компании «Coca-Cola Hellenic» поговорим с Лизой Шибановой на тему «Управление талантами». Добрый день, Лиза.

- Здравствуйте.

- Расскажите, пожалуйста, чем отличается обычный сотрудник от талантливого сотрудника?

- Наверное, так визуально, если мы посмотрим на всех наших сотрудников, отличия найти сложно.  Потому что все наши сотрудники нацелены на результат, все сотрудники живут нашими ценностями внутри компании. Однако мы все-таки следуем мнению, что часть сотрудников более талантливы в том или ином направлении. Они талантливы, потому что им что-то присущее, они могут себя проявить где-то в большей или в меньшей степени. Говоря о наших талантливых сотрудниках, существует часть процессов. И мы для себя изобрели рецепт, формулу успеха «Coca Cola» и формулу талантливых сотрудников. Что туда входит? Раскроем несколько секретов, поделимся некими ингредиентами. В первую очередь это отображение нашей культуры, наша компания очень нацелена на результат, мы ищем новые технологии, новые пути достижения результатов. Мы ожидаем, что наши сотрудники будут делать что-то сверх, это и будет первая составляющая, у нас есть годовой процесс оценки сотрудников. Из года в год мы следим за тем, чтобы сотрудники были высоко-результативны, чтобы они достигали все поставленные бизнесом цели. Наверное, этого недостаточно. Сравнивая с другими компаниями, все хотят, чтобы  цели достигались вовремя в поставленные сроки.

Что ещё для нас важно? Чтобы сотрудники ставили или бросали себе некий вызов, на английском очень хорошо звучит «challenge», который помогает сделать что-то сверх, приложить сверхусилие. Поэтому мы смотрим, насколько потенциален сотрудник, насколько в той или иной перспективе он может прорасти внутри компании, насколько сегодня он справляется со стандартами работы, и завтра он сможет что-то предложить сверх нормы. Есть такой понятие, как «резвость», «скорость в обучении», это вторая составляющая. На английском тоже очень красивое есть название «learning agility». Это те, кто несколько быстрее, чем все остальные сотрудники, достигает успеха. Те, кто не стоят на месте, те, кто готов охватывать новые горизонты. Отчасти это связано с инновационным менеджментом, ну, наверное, не только из этого состоит скорость и резвость в обучении.

Вот есть результат, потенциал, и, наверное, можно остановиться на этом. Но для нас этого недостаточно, мы смотрим на некие составляющие. Здесь я очень часто сравниваю последнюю формулу с возможностью мотивации. Очень хороший пример – спортсмены. Есть много талантливых спортсменов, очень много одаренных личностей с определенными врождёнными талантами, но не все становятся олимпийскими чемпионами. Кому-то мешают обстоятельства. Еще мы можем сравнить со школой - все мы приходим в первый класс, начинаем учиться. Кто-то учится на пятёрки, а кто-то средне, что-то происходит внутри нас, кто-то более мотивирован, кто-то менее. Это наша третья составляющая формулы успеха, если мы смотрим на таланты, это внутренняя мотивация сотрудника, сотрудник готов не стоять на месте, готов инвестировать в себя, он видит определенные возможности внутри компании. Сложив все эти ингредиенты, у нас получается формула талантливых и потенциальных сотрудников, и мы очень четко для себя разделяем тех сотрудников, которые в будущем могут привести нас к успеху.

Существуют разные компании, разные стратегии, как мы смотрим на таланты, как мы их оцениваем, как мы их развиваем. Есть стратегия того, как мы развиваем внутри таланты, как мы (если это большие корпорации), привлекаем из других стран сотрудников (привлечение талантов извне). Говоря о «Cola Cola Hellenic», мы в большей степени фокусируемся, на построение возможностей для их «проростания» внутри компании. В таком соотношении, мы ожидаем, что где-то 75% открытых вакансий будут заполняться изнутри, таланты стали более осведомлены о том, какие есть конкурентные преимущества в одной компании перед другой. Они более детально смотрят на то, что можно получить внутри компании, какой социальный пакет, какая система вознаграждений. Мы должны четко понимать: «Какие у нас конкурентные преимущества?». В первую очередь, я думаю, что наша компания подходит тем, чьи внутренние ценности будут соответствовать нашим ценностям внутри компании.

Второй момент, это те люди, которые хотят проявить себя, хотят достичь чего-то большего. Потому что не каждая компания готова экспериментировать, не каждая компания готова поддержать инициативы, с которыми приходят сотрудники. И не каждая компания готова дать определенную область, мы можем это сравнить с бизнесом, чтобы сотрудник достигал результата. Есть часть людей, которые получают кайф от сложных, почти невыполнимых задач. Преодолевая эти горы, сотрудники получают чувство удовлетворения, с которым они идут сюда. Конечно, есть и другие инструменты, которые используются в крупных компаниях. Мы нацелены на то, чтобы вовлекать сотрудников, работать над их уровнем заинтересованности, мы смотрим на то, какие мы даем условия.

Есть отличительные характеристики внутри компании, и если они совпадают с ожиданиями, то данные сотрудники становятся успешными. У нас проходит форум развития, где мы оцениваем результативность сотрудников. Если мы видим, что из года в год сотрудник справляется со своей ролью, со всеми результатами, или показывает сверхрезультаты, то мы начинаем за такими сотрудниками следить более пристально. Другая составляющая, у нас есть определенная потребность в преемниках, чтобы у ключевых идей, у ключевых позиций были те люди, которые в любой момент их могут заменить.

- Какие инструменты мотивации, удержания использует «Colaola Hellenic» для талантливых сотрудников?

- Те сотрудники, которые понимают, какие дополнительные возможности они могут получить, это и будет мотиватором. Потому что те, кто участвуют в программах ускоренного развития, получают возможность быть частью тех проектов, в которых они не принимали участие. Для них становятся менторами или наставниками те менеджеры, о которых складывают легенды, то есть они получают определенный доступ к информации, к коммуникации, к топ-менеджерам, которые готовы инвестировать в них время для развития. На наш взгляд это является реальным инструментом, ведь можно сколько угодно платить деньги за тренинги, за курсы, за книги, но без результата. Когда ты можешь  один на один пообщаться с человеком, который сам прошел данный путь, который сделал такую уникальную карьеру с базовой, начальной позиции до топ-менеджера, это многого стоит.

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Принять участие