Добавлено: 20 мая 2016
Просмотров: 624

Коучинг и корпоративная культура. ч. 2 - Принципы

Чем страшен энтузиазм в вопросе введения  коучинговой культуры и почему, наоборот, важно не бояться показать, что ты чего-то не знаешь, порталу HR-tv.ru рассказала Валентина Ватрак, директор по организационному развитию Rambler&Co. Это продолжение беседы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Андрей Вебер, президент ICC Russia, управляющий Firstgull:

- Мы затронули вопрос корпоративной культуры. Как вы сейчас вообще к ней относитесь, что вы планируете с ней делать? Возможно, какие-то трансфункционные процессы запущены в компании? Можете рассказать об этом?

Ватрак Валентина, директор по организационному развитию Rambler&Co:

- Для меня всегда такие вещи, когда "трансформировать", "делать", "внедрить изменения" - это выглядит как революция. Действительно, трансформация, изменения нужны, когда компания в кризисной ситуации и так далее. Я за то, чтобы у нас было некое эволюционное развитие, и я искренне верю, что, когда руководители высшего звена поступают определенным образом – это без всяких революций или еще чего-то трансформируется на все другие уровни. Поэтому я основной своей задачей считаю показывать пример общения, решения задач, проблем, и это уже будет дальше трансформироваться.

- Группа компаний Rambler&Co, я знаю, развивается. Вы покупаете какие-то новые активы. Как происходит слияние с новыми компаниями? Например, сейчас, я слышал, это компания UCS, которую Rambler&Co приобрела. Как здесь происходит слияние?

- Да, у нас, действительно, совсем недавно состоялась сделка, и мы теперь владеем 50% акций компании UCS. Мы совершенно разные, то есть это такая традиционная IT-компания, а мы все-таки медийная интернет IT-компания. То есть мы совершенно другие, совершенно с другими скоростями. Но, тем не менее, очень хорошо, когда тебе везет с другими акционерами, которые готовы к открытому диалогу, и мы то же самое поведение демонстрируем в отношении них, что мы готовы общаться, мы готовы делиться нашими знаниями. У нас есть хороший опыт по применению современных IT-технологий по разработке проектов. У нас очень хорошие маркетинговые ресурсы, потому что у нас есть опыт, мы все-таки и медийная компания, что не было свойственно компании, которая занималась все-таки только IT-технологиями. Поэтому мы сейчас это тоже там меняем, помогаем и надеемся, что совместными усилиями мы и улучшим продукт, который сейчас есть и востребован на рынке Российской Федерации, и сделаем наших клиентов более счастливыми.

Смотрите также: Без сохи – не пахарь, без молотка – не кузнец: инструменты эмоционального коучинга

- Звучит очень классно – сесть за стол переговоров. Но мы же знаем, что у людей есть определенная инерция, то есть люди и корпоративная культура – такая очень устойчивая вещь, и люди к чему-то уже привыкли. То есть просто взять и сесть за стол переговоров – возможно, это не всегда срабатывает. Или, может быть, какие еще сложности вообще вы видите и как можно их преодолевать?

- Я-то искренне считаю, что человека нужно вовлекать. Вовлекать его можно только тогда, когда он понимает, для чего. Любой человек же воспринимает информацию, а для чего это ему нужно. Поэтому мы в свое время, в 2014 году, начали этот процесс по вовлечению своих сотрудников, потому что как-то так получилось, что до этого времени не всегда был хороший обмен информацией между разными уровнями. То же самое мы сейчас делаем с теми активами, в которые мы недавно вошли.

- Есть практика, что, когда группа компаний, есть разные активы, в разных активах разная корпоративная культура, и необязательно, может быть, люди осознанно принимают решение, что не надо объединять, надо всех под одну гребенку, выравнивать какую-то корпоративную культуру под всех. У вас все-таки какая стратегия, какое видение? То есть у вас единая некая корпоративная культура, ценности на все компании, которые входят в группу Rambler&Co, или у вас есть возможность оставаться самобытными компаниями, которые приходят с какой-то своей внутренней историей, традициями, культурой?

- Еще раз: мы точно не проносили насаждение, общие принципы и так далее. И у нас сейчас, действительно, в разных проектах есть какой-то свой микроклимат. И мы абсолютно к этому нормально относимся, потому что мы – творческая компания, мы созидаем, и это абсолютно нормально. Другое дело – что у нас, действительно, есть общие корпоративные принципы. Допустим, мы устанавливаем цели. Мы считаем, что без целей жить нельзя, то есть у любого проекта должны быть его глобальные цели, к которым он идет в определенной перспективе. То есть общекорпоративные принципы есть, свой микроклимат в проектах тоже есть. Мы к этому абсолютно нормально относимся, не ставим себе целью сделать всех одинаковыми. Мы не конвейерное производство, где надо четко соблюдать технологию производства чего-то. Нет.

Читайте также: Новый тип лидера - коуч, фасилитатор и SMM-профи

- За каждой целью, действительно, стоят ценности. Какие ценности объединяют группу компаний Rambler&Co? Что вас драйверит вообще, вдохновляет, мотивирует вас и вашу команду?

- Знаете, когда ты получаешь на вопрос, заданный ста людям, порядка 88 разных ответов, то ты понимаешь, что в компании собираются те, кто не хочет быть на кого-то похожим, кто уникален, кто хочет вносить свой вклад. Поэтому я вижу, что многие люди, которые работают в нашей компании, хотят делать уникальные продукты, лучшие продукты, делать жизнь нашего пользователя интереснее, богаче, экономить ему время, давать ему самую свежую информацию. Для нас ценность "делать лучшие уникальные продукты" - это очень важно и значимо.

- Так очень по-коучинговому, то есть каждый сотрудник - это такой условно клиент со своей историей и со своими ценностями, и очень важно уважительно относиться к его ценностям и как-то, действительно, поддерживать его уникальность.

- Я искренне верю, что когда человек на работе стоит храм – все знают эту метафору, что не просто кладет кирпичи, не зарабатывает деньги для своих детей, а строит храм – это очень важно. Когда человек осознает, что здесь, на работе, он делает что-то, что востребовано другими людьми, что делает их мир и жизнь лучше, - это добавляет ценность самому человеку. Поэтому, когда человек получает на своей работе удовольствие, меня это очень радует.

- Очень яркая метафора, сильная, глубокая  - про храм. Мне очень интересно, какой именно храм… У вас такая должность и позиция очень высокая и очень ответственная вообще в рамках компании, то есть человек, который отвечает за людей, то есть за самый главный актив компании. Какой храм вы строите, что это для вас?

- Для меня, безусловно, голубая мечта – чтобы все лучшие специалисты хотели работать в Рамблере. Поэтому, когда мы проводим какое-то мероприятие, нам потом дают обратную связь: "Вы круто сделали, мы хотим у вас тоже выступить" или "Очень было интересно, хочу у вас работать. Вот мое резюме". Мы хотим, чтобы в Рамблере была такая культура созидания, чтобы у нас был очень привлекательный бренд работодателя, и над этим, безусловно, работают все руководители компании. Мы хотим, чтобы люди, работая у нас, получали удовольствие. То есть у нас, действительно, бывает, когда мы запускаем проект, люди много работают, перерабатывают ночами и так далее, но когда у них есть удовольствие, "Да, мы это запустили, да, мы это сделали, мы этого достигли!", когда видишь радость у людей, что они это сделали – круто, замечательно. Хотим, чтобы люди получали удовольствие, хотим, чтобы люди достигали успеха, хотим, чтобы они могли гордиться этим. И мы стараемся создавать здесь для этого условия, то есть и удобный хороший офис, и сейчас будем строить спортивный зал. Будет у нас сейчас открытая эксплуатированная кровля, на которой мы будем проводить разные летние мероприятия. Для нас важна культура осознанности, развития - у нас есть своя корпоративная библиотека, то есть мы занимаемся такими проектами развития, потому что нам кажется, когда человек приходит в компанию, он мотивирован созидать, он мотивирован развиваться, и мы как работодатели ему даем инструменты для развития.

- Вы сказали о том, что если люди в компанию приходят, они приходят в компанию - лидер рынка, где особая атмосфера, где ценят каждого человека с его уникальностью. А почему люди уходят? Есть же такие, кто уходит? Что это и как вы с этим живете? Что вы с этим делаете, интересно?

- Конечно. Иногда очень сильно расстраиваемся, иногда – не очень. Бывает по-разному. У каждого человека складывается ситуация. Когда люди уходят по материальным причинам, это, безусловно, расстраивает, но мы таких людей никогда не держим, потому что, на наш взгляд, для нас гораздо страшнее, если человек уходит от нас и говорит: "Здесь для меня нет задач, возможностей развития или чего-то еще". То есть материальные причины – это понятная история. Вот у нас, допустим, совсем недавно был случай, когда один очень значимый, хороший программист хотел уйти, но мы нашли для него возможность роста, интересных задач, перевели его в другую функцию, и человек остался. Это для нас важно, когда люди находят себе новую перспективу, новые задачи и остаются.

- Хотел бы услышать, какие сложности ждут руководителя, топ-менеджера, может быть, директора по персоналу, который услышит наше интервью, может быть, почитает что-то в Интернете, на сайте Рамблера найдет какую-то статью про коучинг, про коучинговую культуру, вдохновится и начнет делать какие-то первые шаги – какие сложности его могут предостерегать и как с этими сложностями ему бороться и вообще жить? Могли бы рассказать об этом?

- Да, конечно. Первый лайфхак, о котором я хотела бы сказать – это то, что… Я даже столкнулась на HR-коллоквиуме с таким кейсом, когда есть вдохновленный HR-директор, который прошел обучение, получил сертификат и сейчас вот прямо встал и "Даешь коучинговую культуру в нашу компанию!" Мне хотелось бы предостеречь от такого энтузиазма, потому что компания должна созреть. И иногда, когда ты понимаешь, что компания не готова, человек должен подготовить себя к тому, что этот процесс будет долгосрочным, что не все будут аплодировать и говорить: "Я хочу давать своему подчиненному развивающую обратную связь, а не просто сказать: ты дурак, все сделал не так".  То есть так бывает, и надо подготовиться к какому-то скептическому восприятию и так далее. К чему надо еще подготовиться? Часто людей спрашиваешь: "А ты знаешь, что такое коучинговый подход?" Человек говорит: "Конечно, знаю. Это, там, вот я ему сказал – он все сделал". Такое тоже бывает, к этому тоже надо подготовиться, потому что человек не готов будет тебя слушать, потому что он-то все уже знает, у него все это уже есть. И надо себя приготовить, что внедрять это можно только на примерах успеха. То есть показал кейс – люди посмотрели: "О, работает", попробовали. По-другому никак не получится, потому что люди часто не слушают. А вот когда видят пример, видят результат, который бизнес показал и так далее, они сами приходят и говорят: "Хочу". И вот когда пришли и "хочу", тогда надо начинать активно, а вот пока не пришли и "хочу" - это очень сложно. Поэтому я против революций и насаждения в стиле "Даешь коучинг в каждый дом!" Это должно все-таки ложиться на какие-то предпосылки и на готовность самой компании это начинать.

- Вы тоже говорили о том, что есть некая культура, говорить про проблемы, про возможности или про опыт. Есть какой-то путь, который вы прошли уже с точки зрения внедрения коучинговой культуры. Про опыт хочется спросить, не про проблемы, а про опыт. Какой опыт, какая ценность вообще, что ценного? В этом процессе вы для себя открыли что-то новое, по-новому?

- Я поняла, что, несмотря на то, что люди читающие и так далее – они не знают про инструмент. Я поняла, что даже люди, которые на многих конференциях говорят: "Я знаю, я знаю", а когда задаешь уточняющий вопрос, не знают. Это был опыт, я его приняла, и мы спокойно медленно продолжаем работать.

- Валентина, огромное спасибо за наше интервью, за этот опыт, за те знания, которыми ты сейчас поделилась очень открыто. Тогда, может быть, последний вопрос – могли бы сейчас какое-то пожелание нашим коллегам, зрителям, людям, которые сейчас тоже задумываются о корпоративной культуре, вовлеченности, эффективности – дать некий совет, напутствие? Что бы это могло быть?

- То, что я вынесла из своего обучения – мы же часто боимся просить помощи. Так часто бывает, мы боимся показать, что что-то не знаем и так далее. Первое проявление коучингового подхода – это когда человек умеет просить помощи.

- Спасибо большое, и до встречи, дорогие коллеги! До свидания!

- Удачи!  

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x