Добавлено: 18 мая 2016
Просмотров: 817

Коучинг и корпоративная культура. ч.1 - Три инструмента

Как в Rambler оценили метод командных сессий, как практика внутренних митапов увеличивает эффективность IT-специалистов и что сделать для повышения осознанности и вовлеченности, порталу HR-tv.ru рассказала Валентина Ватрак, директор по организационному развитию компании Rambler&Co. 

 

 

 

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Андрей Вебер, президент ICC Russia, управляющий Firstgull:

- Добрый день, коллеги. Сегодня мы в гостях у Валентины Ватрак, директора по организационному развитию компании Rambler&Co. И мы сегодня поговорим о корпоративной культуре, о роли коучинга в построении, изменении корпоративных культур. И я хотел задать первый вопрос. Я знаю, что группа компаний Rambler&Co – компания с достаточно необычной корпоративной культурой. Как у вас уживается коучинг, и вообще, как вы используете коучинг в своей работе?

Ватрак Валентина, директор по организационному развитию Rambler&Co:

- Вы абсолютно правы, Андрей: у нас компания, где очень много творческих людей. И иногда бывает сложно управлять целями, сроками, когда у них творческий процесс, они в потоке, а тебе надо видеть результат, выпустить все в срок, начать зарабатывать деньги.

И мы решили попробовать такой инструмент, как командный коучинг, когда члены команды собираются для того, чтобы обсудить, какие цели они ставят, полностью вовлекается весь коллектив. Мы это попробовали на нескольких наших проектах, провели с каждым проектом порядка трех-четырех командных коучинговых сессий и уже сейчас видим результат.

Люди сначала поставили цели, потом вовлеклись, определили, какой будет личный вклад каждого участника в достижении этой цели. Да, возникают какие-то проблемные вопросы. Но люди, опять же, собираются, понимают, в чем проблема, вырабатывают проект решения. А главное – в этот момент каждый говорит о том, что его мотивирует достигать цели. И обычно это является большим источником энергии для того, чтобы достигать цели. Поэтому мы делаем только первые шаги, несколько проектов, которые попробовали это на себе. И для меня очень значимый результат – когда другой руководитель приходит, он говорит: "Я знаю, вы это делали там, а давайте сделаем это у нас". Это сигнал того, что люди хотят попробовать этот инструмент, как это будет работать.

Смотрите также: Коучинговый стиль управления

- Да, на самом деле, такая классная обратная связь. А очень интересно: бизнес всегда интересуется показателями (ROE, EBITDA, компьютеризацией). Rambler&Co – открытая компания, соответственно, есть ли какое-то понимание вообще, как коучинг может влиять на эти бизнес-показатели? Не только качественно, когда люди увлекаются, люди разделяют цель, решаются конфликты, но и вот с точки зрения бизнеса?

- Мы не публичная компания. Мы не публикуем наши финансовые показатели, но аудиторные показатели открыты, потому что это инструмент анализа – сколько у тебя и какая у тебя аудитория, растете вы с точки зрения уникальных пользователей или не растете – и мы на это ориентируемся. Что интересно: руководитель, который первый попробовал эти командные коучинговые сессии, – он в прошлом финансовый директор, и он про цифры, исключительно про цифры. И мы связываем, безусловно, всю деятельность, которую мы проводим, с финансовым результатом или аудиторным результатом. И вот интересно, что как раз в том проекте, где мы первым попробовали командные коучинговые сессии, мы видим, что по цели, которую они ставили перед собой – она цифровая, количественная – они в тренде результата.

- В группе компании Rambler&Coогромное количество IT-специалистов. Как мне кажется, вообще есть такое мнение, что IT-специалисты – люди закрытые, интроверты. Как здесь коучинг помогает в работе с такими людьми?

- В той командной коучинговой сессии, о которой я рассказываю, участвовали только верхнеуровневые руководители. Но что мы внедрили полтора года назад: мы внедрили практику внутренних митапов. Что это такое? Это означает, что, когда людям есть чем поделиться, они встречаются. Когда у них есть проблемные вопросы – а это чащу всего тема митапов, которые у нас проводятся среди программистов – они встречаются для того, чтобы вместе вырабатывать это решение. Но это немодерируемая история. И я согласна с тем, что они гораздо более комфортно себя чувствуют с такими же людьми.  И, наверно, если мы говорим о внедрении коучинга и коучинговой культуры в работу с ними, то, скорее всего, надо обучать их руководителей, чтобы они могли работать этими методами, но были для них своими.

Смотрите также: Век живи – век коучись

- В коучинге, как мы знаем, есть точка "А", из которой мы идем, и точка "Б", в которую мы хотели бы прийти, если мы говорим о взаимодействии коуча и клиента. Я задам такой вопрос: с точки зрения компании и группы компаний Rambler&Co и построения корпоративной культуры, в какую точку "Б" вы идете? То есть где этот идеал, к которому вы стремитесь?

- Мы, безусловно, как любая коммерческая компания, хотим быть первыми. И для многих наших ресурсов мы ставим такую цель: либо сохранить, потому что, действительно, с точки зрения цитируемости спортивных изданий, наш "Чемпионат" – первый. Иногда его в какие-то моменты обгоняет другое издание, но если в целом по году – он первый. И тогда цель – сохранить, то есть быть всегда первым. А для кого-то еще он не на первой ступеньке, и надо быть первым. В какие-то моменты мы понимаем, что быть первыми невозможно, но надо попасть в тройку. То есть эти цели мы всегда ставим. Самое главное, наверное, это как в коучинговом подходе – поставить цель, смотреть и мониторить, где ты на этом пути, искать ресурсы, энергию, чтобы ее достигать, и, если ты понимаешь, что в процессе этой цели возникла какая-то другая цель – осознать это и пойти к ней как можно скорее. Поэтому мы сейчас агрессивные в том плане, что мы хотим достигать успеха и у нас есть для этого ресурсы.

- Есть такой любимый коучинговый вопрос – шкалирование, то есть оцените, где вы находитесь в пути из точки "А" в точку "Б" от одного до десяти. Вы сейчас как компания с точки зрения построения корпоративной культуры, коучинговой, открытой, от одного до десяти где?

- Я считаю, что мы в начале пути, потому что много чего предстоит. Но при этом есть какие-то моменты, которые здесь были присущи компании навсегда, допустим, открытая коммуникация. Вот здесь большинство людей, действительно, высказывают то, что они думают. Работы руководителя в коучинговом формате с подчиненным пока не может быть, потому что мы не обучили руководителей этому методу. Но, в принципе, сертифицированный коуч в компании только один – это я. Поэтому мы в начале пути, я бы оценила, что пятерочка. При этом мы двигаемся достаточно быстрыми шагами, потому что все коллеги оценили метод командных сессий. У нас с одним человеком ведется индивидуальная работа. Мы сейчас проводим оценку руководителей, то есть как раз дописываем программу "360 градусов". И я думаю, что после оценки мы будем более активны в этом направлении.

- Как вы считаете, коучинговая культура – какие ключевые критерии, когда можно посмотреть и сказать, что вот эта компания действительно с коучинговой корпоративной культурой? Что важное можно отметить, когда в компании это есть?

- На мой взгляд, все-таки коучинговая культура внедряется через осознанных менеджеров, руководителей. То есть если руководитель это хочет принимать в своей работе, если он занимается развитием подчиненных, если его волнует вовлеченность подчиненных, то мы "обречены на успех".

- Услышал два слова – вовлеченность и осознанность, очень сейчас модные, с одной стороны. С другой стороны, действительно, это то, чем занимаются крупные компании. Могли бы вы дать такие, знаете, как сейчас любят давать лайфхаки – три лайфхака компаниям, руководителям для того чтобы повысить осознанность, повысить вовлеченность своих сотрудников в компании с помощью коучинга, с помощью какой-то коучинговой культуры?

- Я даже здесь не применяла бы слово "коучинг" и "коучинговая культура". Первое – с людьми надо разговаривать. Вот это, кажется, простая вещь, но как я часто наблюдаю, люди этого не делают. То есть регулярные коммуникации. Второе – надо давать обратную связь. Хочешь изменить поведение другого человека – скажи ему об этом. Работает всегда и часто показывает, что другая сторона даже не подозревает, что она что-то делает не так. И третье – это осознанность, так как осознание проблемы, ее принятие – это уже 50% успеха. Я заметила по нашим проблемным историям, что когда мы пытаемся дистанцироваться, не признавать ее, избегать, то ничего не получается.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна  

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x