Добавлено: 06 февраля 2015
Просмотров: 1182

Что такое HR-бренд? Ч.2

Можно ли развивать бренд работодателя без бюджета? Нужно ли работать над HR-брендом крупным компаниям, у которых практически нет конкурентов на рынке труда? Что сложнее построить: внешний или внутренний HR-бренд?  Какие ошибки чаще всего совершают при работе над брендом? Рассказывает консультант «Премии HR-бренд» и Рейтинга работодателей России Нина Осовицкая.

Текстовая версия видеоматериала:

- А можно ли развивать бренд работодателя без бюджета?

Здесь есть, конечно, ряд ограничений. Есть этапы построения бренда и продвижения бренда, где традиционно большинство компаний стараются прибегать к внешним провайдерам, подрядчикам, консультантам. Почему? Потому что редко когда, даже в крупной компании есть специалист, обладающий нужными компетенциями. Например, если нужно провести серьезное, глубокое, социологическое исследование. Вряд ли у нас в компании постоянно есть люди, которые проводят такие исследования, если мы не исследовательская компания, конечно. В этом смысле компании, которые проводят сами маркетинговые исследования, находятся в более выигрышной ситуации.

Но если, например, банк или производственная компания, то вряд ли у нас есть человек, который профессионально занимается исследовательской практикой, потому что мы такой объем работы скорее всего не обеспечим. В этой ситуации мы скорее прибегнем к какому-то внешнему провайдеру, что означает какие-то дополнительные затраты.

В то же время можно найти не крупное агентство с большим брендом, молодую компанию, которая пока еще не с такими серьезными амбициями, не с такими требованиями к оплате своих услуг. Можно найти фрилансера, который сделает это достаточно качественно. Всегда есть варианты, в зависимости от наших задач, от того, что мы хотим получить и от тех возможностей, которые у нас есть и тех бюджетных ограничений, которые у любой компании, конечно же, есть. Всегда можно найти, так скажем, эконом вариант. Проводить своими силами, например, исследования, мы никогда не рекомендуем, потому что редко поучается сделать это профессионально.

Что касается креативной части – тоже большая затратная статья. Понятно, что работа с креативным агентством – это результативно, эффективно, но дорого. Иногда компании находят интересные выходы из этой ситуации и довольно часто какие-то интересные, творческие решения находятся внутри компании, среди сотрудников, которые не занимаются этим профессионально.

Тогда можно объявить конкурс, в котором могут поучаствовать абсолютно все сотрудники: придумать слоган, образ, текст написать. Иногда какой-то административный сотрудник может предложить яркую, интересную идею, которая будет работать. И он сделает это не хуже высокооплачиваемого специалиста, креативного агентства. Конечно, не скажу, что это типичный случай, но иногда работает, и этот инструмент можно использовать, это позволяет сэкономить.

- А нужен ли HR-бренд крупным компаниям, у которых нет конкурентов на рынке труда?

Даже самые привлекательные бренды, такие как скажем, Google, который обладает мировым именем и является в большинстве стран мира самым желанным и «манким» работодателем. Даже Google конкурирует где-то с локальными компаниями, где-то с такими же глобальными компаниями. С теми же социальными сетями как Facebook и Twitter, которые сейчас являются для IT-специалистов очень привлекательным, интересным местом работы.

То есть на самом деле, если посмотреть на рынок труда. Мы можем даже быть монополистом на рынке, когда наша услуга ни с кем не конкурирует, но за людей мы все равно всегда боремся. У людей все равно всегда есть выбор. Кажется, что ты работаешь в Google, и ничего лучше быть не может. На самом деле есть, может быть, небольшая компания, не такая известная, но которая предложит тебе задачу интересней, большую свободу и другие условия более гибкие. И у тебя уже есть выбор, у тебя уже есть возможность уйти и, в общем-то, именно это обычно и происходит.

Можно посмотреть среди отзывов, и найти не только восторженные впечатления сотрудников Google: «В каких уникальных условиях мы работаем», – но и какую-то критику, что Google уже не тот. Что там слишком много формального менеджмента, бюрократии, что талантливым IT-специалист не очень нравится. Здесь самый привлекательный бренд, казалось бы, находящийся уже на вершине на непоколебимом пьедестале, все равно все время находится в ситуации конкурентной борьбы. Надо следить, как нас воспринимают. Кто с нами начинает конкурировать и иметь, что противопоставить этому. Поэтому любой компании, которая подбирает персонал, набирает новых сотрудников, это всегда должно быть приоритетным направлением работы. Если сейчас у нас ситуация, когда мы не подбираем, важно поддерживать правильную репутацию вовне, чтобы она не падала. И конечно вдохновлять, воодушевлять людей внутри компании, самих сотрудников.

- Нина, а что сложнее: внешний или внутренний HR-бренд. Можно ли их строить по отдельности?

Конечно это работа комплексная. Можно строить внутренний бренд без внешнего, если компания закрыта, если она особенно не расширяется, не развивается, редко выходит на внешний рынок, редко бывает в ситуации подбора. Тогда имеет смысл концентрироваться только на сотрудниках. Скажем, если у компании изначально сложилась благоприятная атмосфера, культура.

Очень многое здесь зависит от истории компании, как она развивалась. Это компания, которая выросла с нуля из стартапа. Это какая-то структура, которая еще в советское время в той или иной форме существовала, а потом трансформировалась уже в некую бизнес единицу. Это глобальная компания, которая пришла на российский рынок. Эти ситуации очень различные. И конечно, если говорить о российских компаниях, которые выросли из небольших. Здесь очень много зависит от «отцов-основателей», от тех, кто эти компании создал. Если это были действительно харизматичные, яркие, открытые лидеры, тогда, как правило, складывается очень хороший образ внутренний.

И другая проблема, с которой сталкиваются эти компании потом, в ситуации роста, когда бизнес развивается. Мы выходим, и уже немножко размывается эта первая культура, которая шла непосредственно от первых лиц. Когда действительно генеральный  директор, он же основатель компании с каждым сотрудником был лично знаком. Лично с ним общался и мог передать культуру «из рук в руки» от первого лица. Когда у нас уже сотни или даже, может быть, тысячи сотрудников, это, к сожалению, уже невозможно.

Тут важно вовремя поймать этот момент и начать заниматься этим уже системно и грамотно. Потому что стихийно на уровне ста человек эта система работает отлично, но больше уже это невозможно. Нужно, так или иначе, уже системно стратегически этим заниматься. Поэтому здесь очень важно, чтобы при выходе, в том числе, и на внешний рынок для привлечения, компания уже была к этому готова, чтобы действительно тот первый позитивный образ, который сложился, чтобы его формализовать, начать контролировать и начать транслировать во вне.

Если говорить о западных компаниях, у них с одной стороны ситуация проще, с другой стороны – сложнее. Как правило, есть глобальная концепция.  Другое дело, что ее все равно надо адаптировать под российский рынок и здесь вопрос насколько много гибкости дается российскому подразделению. Потому что часто мы сталкиваемся с тем, что эти рамки очень жесткие и те сообщения, которые транслируются глобальным офисом, они просто в России не работают, не уместны в нашей культуре. Поэтому здесь важно, чтобы были возможности адаптации. Понятно, что здесь работа идет, как внутри компании с сотрудниками, так и во вне и, как правило, это согласованная, целостная идея.

Плохой случай, когда компания очень активно работает на внешний рынок для того, потому что все время много подбирает сотрудников. Нужно обеспечить качество и эффективность подбора, поэтому здесь мы готовы вкладываться в бренд работодателя, а вот с внутренней ситуацией мы не работаем. Это как раз более сложная ситуация, чем когда у нас есть благоприятное внутреннее восприятие и важно его правильно транслировать вовне, это  легче. Построить правильные коммуникации во вне, когда внутри есть хорошее ядро, база и культура - гораздо проще.

Когда мы на рынке очень громко о себе кричим, какой мы прекрасный работодатель, у нас хороший, интересный, яркий материал, и мы можем привлечь многих людей на работу в компании, а по факту они получают не тот рабочий опыт, который был им был обещан, сталкиваются с проблемами, с недостатками компании. Вот с этим работать гораздо сложнее. Мало трансформировать только коммуникации,  тут надо саму среду трансформировать. Это, конечно, сложнее, дороже, дольше. Поэтому те компании, которые начинают с анализа внутренней среды и коррекции, если она требуется, и только потом начинают уже широко выходить на внешний рынок, они в более выигрышной ситуации. Не всегда это возможно, к сожалению. Но, в идеале, такой подход проще и благоприятнее.

- Какие еще совершают ошибки работодатели при построении HR-бренда?

Наверное, важная ошибка, которую хочется отметить, которую часто делают компании, это как раз не очень четко сформулированные и неправильно обозначенные цели. Цель должна быть очень конкретной и иметь за собой определенные показатели, которые мы потом можем посчитать. Хорошая цель, например, это снизить стоимость закрытия массовых позиций. У нас есть определенная позиция, у нас есть стоимость ее закрытия. Мы хотим, чтобы она стала завтра меньше, чем она сегодня.

Часто компании ставят цели: «Чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку». Ну, во-первых, не совсем понятно почему «любой» студент, а не студент определенного ВУЗа, с определенными характеристиками. Почему он должен мечтать об этом, а не просто подать нам резюме и заявку на эту стажировку. То есть чем более конкретно, реалистично и прагматично сформулированы наши цели, тем эффективнее будет наша работа.

Доводилось слышать, например, такие цели, как: «Мы хотим стать, как Майкрософт или как Газпром. То есть через два года мы хотим иметь такой же образ, как у Газпрома. Это уже не реалистичная цель и не совсем понятно, как это будет измеряться. Например, цель увеличить поток входящих резюме на определенную позицию – прекрасная цель. Добиться большей вовлеченности сотрудников, чтобы они внутри компании были более заинтересованы в качественной работе – отличная, понятная, измеримая цель. Чем больше конкретики, тем лучше.

Еще из ошибок хочется отметить экономию на исследованиях. Понятно, что это затратная вещь. Не всегда и время можно найти на это и ресурсы правильные, но без этого, к сожалению,  все дальнейшие инвестиции будут больше. Они все равно требуют и больших и усилий, и затрат. Лучше сразу сделать правильно, грамотно, на основании исследования, чтобы потом не потратить впустую деньги на продвижение.

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x