Добавлено: 23 марта 2017
Просмотров: 2764

Что такое Agile? 1 часть

Почему Agile касается не только сферы IT, что это за «гибкие методологии», которые у всех на слуху, что они могут дать компаниям, в интервью Николаю Борисову, руководителю направления Дирекции по процессам, «Альфа-Банка», рассказал Асхат Уразбаев, генеральный директор ScrumTrek.

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Николай Борисов, руководитель направления Дирекции по процессам, «Альфа-Банк»:

- Здравствуйте. В последнее время мы очень часто слышим такие термины, как Agile, Scrum, Kanban. Причем слышим их на разном уровне, начиная с социальных сетей и заканчивая конференциями различного уровня и такими общепризнанными источниками, как «Первый канал», и различными крупными государственными конференциями. Мы делаем целую серию передач, в рамках которой хотелось бы пообщаться с признанными экспертами в данной области для того, чтобы разобраться, что же это такое, что означают эти термины и как они применяются в нашей жизни, как они на нее влияют.

И сегодня у нас в гостях Асхат Уразбаев, руководитель компании ScrumTrek, один из ее основателей.

Приветствую, Асхат.

Асхат Уразбаев, генеральный директор ScrumTrek:

- Доброе утро.

- Что же такое те самые непонятные слова? Давайте начнем потихонечку разбираться с ними. Что же такое Agile?

- Давайте для начала немножко предыстории.

Agile начался относительно давно. Само слово, термин такой появился в 2001 году, и возник он в IT-индустрии. В 2001 году методологи собрались, и многих их них вы, может быть, знаете, то есть методы, которые тогда придумали – Scrum, например, Future-driven Development, Lean Software Development. Вот они собрались вместе и сформулировали то общее, что у них было.

- Что вообще означает сам термин Agile? Что это?

- Agile переводят сейчас как «гибкие методологии», хотя более, наверное, точный термин, но такой немножко правда игривый получается – «шустрый». То есть это быстрый и гибкий одновременно.

- То есть точного определения не существует, так, получается?

- Получается, да. Можно переводить как угодно, и сейчас уже модно даже говорить просто англицизмом «Эджайл». Получается тоже довольно неуклюже, но вариантов особых нет.

- Какие сферы деятельности он затрагивает? То есть насколько я слышу, что это исключительно IT и исключительно про айтишников, и параллельно на многих сейчас источниках, в том числе на «Первом канале» слышим, соответственно, о том, что это касается компаний, это касается бизнесов. Вы сейчас рассказываете о том, что это только про IT.

- Это не только про IT. Это там возникло. Сейчас постепенно все это распространяется на другие сферы деятельности. Есть некоторые, скажем так, доводы в пользу того, что это относится к любым изменениям внутри организации, то есть все, что касается развития и работы самой организации, а операционная деятельность по другим подходам. У меня ощущение, что это уже не так, если честно. Подходы поменялись, и по сути везде, где нужна командная работа разных специалистов для того, чтобы добиться цели, везде Agile становится применимым.

То есть у нас есть примеры, которые точно не относятся к изменениям внутри организации, а чисто операционной работе, например, выдача кредитов в банке. Там для того, чтобы выдать кредит, нужны разные специалисты, например, клиентский менеджер, залоговик, юрист и так далее. Вот эта группа людей, которые могут работать командно. Скорость выдачи кредита можно сильно уменьшить, получить лучший кредитный портфель, например. Это вот такая не IT-сфера применения Agile.

Читайте также: Роль Agile в современном мире

- Вы говорите о том, что можно сократить время выполнения каких-то задач в разы. Правильно?

- В разы, да. Обычно мы получаем средне (очень средне, где-то сильно быстрее, где-то не так сильно) это 2,5-3 раза. Ощущение такое.

- Какой-то космический, собственно, рывок. За счет чего это достигается, что, собственно, происходит? Услышали мы слово Agile, и как бы раз – и в два-три раза ускорились. Какая-то магия получается.

- Это не магия, конечно. Это некоторый такой разворот модели управления. В классической модели управления, если взять какую-нибудь не IT-область… Чтобы было более понятно, давайте возьмем продажу чего-нибудь крупного. Танки вы продаете или самолеты, или консалтинг. HR-консалтинг, например.

Для того, чтобы это продать, какие специалисты вам нужны? Вам нужен человек, который в этом разбирается, человек, который способен сделать красивую презентацию, человек, который является, может быть, техническим специалистом, глубоко знает какие-то конкретные сферы, которые нужно продать. По сути, работа команды, правильно?

Как традиционно работа выглядит? Есть один человек, который ездит везде и пытается все это сделать. У него может не хватить компетенции для того, чтобы сделать это эффективно. Причем таких продажников может быть много, у каждого своя склонность к чему-либо.

- Специалист в своей области.

- Вручную идет и пытается все это… Специалист в своей области. Если мы формируем команду, они могут действовать совместно. То есть там, где нужно, например, поговорить с клиентом на какую-то тему, едет один специалист. Там, где нужно для него подготовить презентацию, может подготовить другой специалист. Небольшая команда из 3-4 человек, которые координируют свою работу каждый день, раздавая друг другу, по сути, задачи каждый день, может работу сделать в разы быстрее.

- Здесь же специалисты каждый в своей области. Как они смогут делать чужую работу? Они же будут делать ее хуже?

- Во-первых, каждый старается приносить максимальную пользу в той области, в которой он более всего компетентен.

- То есть по специальности, получается?

- Да, по специальности. С другой стороны, вы знаете, получается, что иногда, например, юрист делает только юридическую работу, или залоговик – только залоговиковую работу, или айтишник айтишную работу. Хотя некоторую часть такой работы, на самом деле, более-менее кто угодно смог бы сделать. В каких-то, конечно, ограничениях. То есть, например, составить грамотно договор может, действительно, только юрист. Но провести изменения в этом договоре на основании каких-то новых вводных может почти кто угодно в команде при условии, что юрист потом, может быть, пробежится за 5 минут, проверит, что там ничего сильно плохого нет.

- Как заставить их помогать друг другу? У них же разные цели. Они специалисты в своей области, и всю жизнь росли и развивались в этой области. То есть юрист повышал свою квалификацию, он классный, здоровский специалист. Что его заставит ехать, продавать что-то, условно, выступать в роли sales какого-то?

- Не совсем так. Давайте такой еще пример рассмотрим. Допустим, вы делаете какой-то новый продукт, какой бы он ни был, в любой области на самом деле. У вас есть команда, которая этим занимается, создает этот продукт. И у вас есть отдельный юридический отдел. Для того, чтобы вам составить договор-оферту к этому продукту, например, или любой другой нужный договор, вы пишете письмо в юридический отдел с просьбой сделать эту работу. Начальник юридического отдела выделяет вам юриста или делает форвард ему этого письма. Тот читает это техническое задание (или что там составлено на этот ваш продукт), читает внимательно и говорит: вот это, вот это и вот это не работает. Более того, самое интересное, что чем более квалифицированный юрист, тем больше причин, почему этот продукт невозможен, он найдет.

- Почему нельзя, да?

- То есть, как ни странно, повышение квалификации приводит к тому, что можно найти больше рисков. На самом деле, вопрос, который мы бы хотели задать юристу – не почему это невозможно, а как это сделать. Нельзя вам выдавать, я не знаю, кредиты без аутентификации больше 15 тысяч. Да, это невозможно по закону. И вам объяснят тысячу раз, почему это невозможно. Задайте вопрос, как этого добиться. «А я хочу».

- То есть нарушить закон?

- Не нарушить закон. Есть миллион способов, правильно составив договор, превратить это в возможность. То есть, может быть, нам нужна аутентификация, можно упростить аутентификацию, сделать законную аутентификацию… В общем, надо сесть и подумать вместе, побрейнштормить, но для этого у юриста должно быть понимание не просто, какая задача перед ним стоит, а зачем мы это делаем. Он должен понимать, зачем, у него должна быть общая цель. Для этого он должен быть в команде, а у команды должна быть общая цель. То есть мы подключаем этого юриста как можно раньше в работу такой «продуктовой» команды так, чтобы он чувствовал себя частью команды, ставим им общую цель, и тогда намного больше вещей становятся возможными. 

Продолжение следует!..

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x