Добавлено: 11 мая 2017
Просмотров: 978

Бунтарская стратегия Tele2

«Я искал таких же сумасшедших, как и я». Любопытными деталями набора команды Tele2 и новой амбициозной целью компании в беседе с Гоар Ананян, руководителем информационного портала Hr-tv.ru, поделился Игорь Жижикин, генеральный директор макрорегиона «Москва» Tele2.

 

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Гоар Ананян, руководитель информационного портала Hr-tv.ru:

- Здравствуйте. Я сегодня пришла в гости к лидеру команды пиратов, команды бунтарей, которые решили просто изменить рынок телеком. Я в компании Tele2 и в гостях у Игоря Жижикина.

Игорь, я читала вашу биографию. Поспрашивала у коллег, когда готовилась к съемке передачи. Очень интересно, как вы вообще пришли в телеком.

Игорь Жижикин, генеральный директор макрорегиона «Москва» Tele2:

- Это история, наверное, долгая, поэтому скажу кратко. Шел по улице, увидел вывеску. Это было давно-давно еще, в начале 2000-х. Зашел и сказал: «Хочу работать у вас». И стал работать.

- С чего начинали?

- Продавцом. Продавал телефоны, продавал контракты. В общем, все с нуля.

- Дальше как пошла карьера?

- Ой, как-то быстро, стремительно. Дальше руководил сетью офисов продаж. Потом отвечал за продажи, потом занимался развитием продукта, потом стал заместителем директора по маркетингу компании. В тот период в компании работало очень много иностранцев, и очень важна была правильная сцепка между российскими и иностранными коллегами. Поэтому у меня была такая достаточно интересная роль: я помогал нашим коллегам, которые приехали в Россию и которые не знали, как этот бизнес работает. Помогал им вникать, разбираться, правильно принимать решения. И самое главное: то, что они придумали, моя задача была внедрять на всей территории Российской Федерации как можно быстрее, качественнее, и чтобы в конечном итоге компания зарабатывала деньги. Все достаточно просто.

- Смотрите, пришли продавцом, сегодня руководите макрорегионом…

- «Москва». Филиалом «Москва».

- Да, филиалом «Москва» в одном из крупнейших операторов связи на российском рынке. Что нужно было воспитать в себе, в характере, чтобы пройти этот путь? Что было, что приобретали, пока шли?

- Приобретать нечего было. Наверное, это действительно в характере, дается с молоком матери, потому что всегда нужно находить возможность выйти из зоны комфорта и просто помочь себе развиваться. Когда ты выходишь из зоны комфорта, ты получаешь новый опыт, ты не стоишь на месте, то есть ты не «засыпаешь». Вот это и есть ключевое, мне кажется.

Поэтому, когда сказали: «Кто хочет в Москву?» Желающих как-то не было, честно признаюсь. Я сказал: «Давайте». Все на меня посмотрели, я тоже посмотрел на себя, думаю: ну а что, почему бы и нет? Когда еще такое получится? Скорее всего, наверное, в ближайшей перспективе несколько десятков лет точно не будет пятого игрока на рынке. Поэтому рискнул, и я считаю, что риск был не просто удачным, но он помог правильно выстроить отношения. Потому что запуск операции в регионе – это очень и очень тяжелая работа, особенно в телекоммуникациях. Нужно прилагать очень много усилий… Все должно заработать, все должно появиться. Из воздуха должно появиться то пламя, которое привлечет наших клиентов, которые начнут с нами жить, работать.

- Игорь, в 2009 году вы перешли из крупного телеком-оператора в небольшую, неизвестную Tele2. Как так получилось, почему?

- На тот момент, как это ни смешно звучит, это действительно был очень маленький оператор. Было всего 17 региональных компаний – 17! И мне выпала честь работать в самом крупном на тот момент регионе. По сути, это был столичный регион, это был Санкт-Петербург, Ленинградская область. А решение далось, опять же, с одной стороны непросто, а с другой стороны, просто. Когда ты понимаешь, что ты уже чего-то достиг там, где ты находишься, и ты понимаешь, что, наверное, чего еще можно достичь? Наверное, в космос полететь – это здорово. Поэтому я выбрал себе космос. То есть я опять себя вывел из зоны комфорта и перевел себя в очень некомфортную ситуацию.

Представьте себе, когда ты работаешь в управляющей компании, ты думаешь о вещах, о которых, например, работая на земле, ты точно никогда не будешь думать. То есть ты думаешь стратегически: ты думаешь послать армию сюда, послать армию туда, каким образом выстроить оборону. В общем, как защищаться от другой армии. А когда ты спускаешься на землю, ты видишь перед собой…

- Непаханое поле.

- Людей, которые смотрят на тебя, которые думают: а куда же этот наш командир нас заведет? Потому что это уже не армия. Это такая небольшая группа, как это можно по-армейски назвать – рота, батальон – тактическая единица, которая должна что-то из этой истории сделать.

Я до сих пор вспоминаю случай, когда я приехал в Санкт-Петербург и знакомился с персоналом, и у меня впервые, наверное, за несколько десятков лет по спине такие мурашки побежали, потому что, когда я вышел к этим людям, их стояло 200 человек, двести пар глаз на тебя смотрели. Я помню, что у меня прямо по спине такой ручеек пота побежал, потому что «Господи, -  думаю, - а вот теперь сказать о том, что это какой-то другой регион не выполнил задачу или какой-то другой макрорегион не выполнил задачу - теперь это я не выполнил задачу, и я перед этими людьми ответственен». Это, конечно, для меня был такой сумасшедший челлендж, потому что спуститься с неба на землю – это надо очень…

- Какая трансформация с вами происходила?

- Трансформация была очень сильной, потому что управлять по карте и управлять людьми – это, я считаю, абсолютно разные вещи. Но это помогало мне правильно принимать решения, потому что я очень хорошо понимал, как эти решения принимаются вверху, я понимал, на основе чего эти решения принимаются, и какие выводы из этого делаются. И поэтому, принимая решение о какой-то тактической задаче, я всегда думал, как эта тактическая задача будет трансформироваться в общую стратегическую цель компании. И это позволяло мне делать такие, может быть, нетривиальные шаги, которые иногда, в общем-то, конкурентов по рынку пугали. Но в конечном итоге, как оказывалось, в общем-то, мы выигрывали.

И буквально за два года мы в Санкт-Петербурге свою долю рынка нарастили просто стремительно, и заняли 30% рынка. То есть это был самый стремительный рост Tele2 «Санкт-Петербург» за всю историю его существования со всеми проблемами, которые там были, и так далее. То есть вот, в принципе, простые трансформации: ты смотришь вниз, ты смотришь вверх, ты понимаешь, где это стыкуется, и принимаешь решение, в общем-то, которое в конечном итоге приводит…

Сейчас все меняется, рынок телеком меняется, и жизнь стала другой. То есть то, на чем раньше мы жили и существовали, сейчас, конечно, уже не работает. Сейчас голос – это уже перестало быть тем стримом, который позволял нам развиваться. Теперь мы ушли в Data, и теперь мы думаем, как теперь с этим бороться, потому что, выйдя на московский рынок, мы неожиданно для себя… Ну как – неожиданно. Мы это ожидали, мы понимали, что это. И когда мы выходили на рынок Москвы, мы строили стратегию. В Москве голос не в чести, потому что все здесь где? В Интернете. И, соответственно, по-другому смотрят на мир, по-другому реагируют на этот мир.

- Мне сказали, что в московском офисе работает 500 человек. Как вы думаете, какой вы для них лидер, руководитель? Что они о вас скажут?

- Играющий тренер. Однозначно.

- Основные ваши человеческие качества, которые позволяют эффективно управлять, доносить информацию до, скажем так, коллег, работать с ними в команде?

- Самое первое – это цель, одна цель. Не может быть много целей, всегда должна быть одна цель. И если ты как бы со всеми обо всем договорился…

Вернусь, наверное, кратко к истории Tele2. Мне очень интересно было, действительно, когда я переходил из одной крупной телекоммуникационной компании в небольшую телекоммуникационную компанию, понять, как работает этот бизнес по-другому: с другими акционерами, потому что это 100% иностранный бизнес был, в другими подходами к ведению бизнеса. И вообще в принципе Tele2 входила в достаточно крупный европейский холдинг, где в Европе присутствовали другие операторы Tele2. Это совершенно другое общение, то есть ты смотришь на мир уже не просто через призму своего региона. Ты смотришь на мир через призму уже других стран, потому что даже в то время Tele2 Россия по многим параметрам был намного больше, чем некоторые страны. И было иногда приятно встречаться на встрече в Стокгольме (потому что штаб-квартира находилась в Стокгольме) с коллегами по цеху, только из других стран. И заговорили: «А сколько у тебя абонентов?» Ты говоришь: «У меня два миллиона». А это, по сути, европейская страна, какая-нибудь Черногория или Хорватия.

- А у нас «всего два миллиона», да?

- Да. Поэтому, конечно же, это действительно был интересный опыт, и для меня это было такое интересное движение вперед.

Ключевое, что мне нравилось и что я сейчас культивирую – это договориться. То есть для меня неприемлем стиль управления, который иногда принят в некоторых компаниях, не буду говорить каких: такой директивно-указательный. То есть сказали – побежали, а куда побежали, зачем побежали, почему побежали?

Это как раз к разговору о цели, почему цель должна быть одна? Потому что бежать нужно в одном направлении. Нельзя бежать в разных направлениях. Поэтому, прежде чем принимать решение, мы достаточно долго сидим и действительно на эту тему обсуждаем. Мы смотрим различные источники информации, которые у нас есть для принятия решения, анализируем их, думаем, может быть, еще раз обсуждаем, привлекаем, если необходимо, каких-то других экспертов. Но после того, как мы договариваемся, мы принимаем это решение, и мы двигаемся вперед.

И я считаю, что успех… А успех сейчас очевиден. В Москве, например, потому что мы принимаем решения, которые иногда нетривиальны для рынка, потому что мы смотрим иногда не на то, как это решение повлияет, например, на доходность компании, а мы смотрим на то, как потребитель это решение воспримет.

А теперь – внимание. Если потребитель это решение воспримет правильно, если потребитель это решение примет и если потребитель начнет пользоваться, то, конечно же, автоматически мы начнем получать те доходы, которые хотели. Поэтому в первую очередь мы должны понять, что конкретно каждый из нас желает. Желает это? Значит, мы должны дать это. То есть наша основная цель, которая, я считаю, в генах Tele2 и она до сих пор сохраняется, и я уверен, что она никогда не иссякнет, потому что ген Tele2 очень-очень сильный и мощный – это, в первую очередь, то, что мы даем потребителю именно то, что он хочет. То есть мы даем ему возможность пользоваться услугой, не думая о том, что его обманут.

- Игорь, смотрите, я пока шла по офису к вам на интервью, мне коллеги показали переговорки. И, говорят, каждая переговорка названа в честь бунтаря.

- Да.

- Стратегию, если говорить о найме персонала Tele2 на рынке, тоже можно назвать бунтарской, потому что вы активно собираете сильную команду. Где-то перекупаете, где-то мотивируете. Маркетинговая стратегия тоже достаточно агрессивная. Куда вы идете? Ваши планы на ближайшие три года. К чему должен привести такой активный бунт Tele2 на рынке телеком-услуг?

- Прямо хочется сказать: конечно же, к одному, что мы должны стать лидерами. Нет, конечно. Идем мы к важному. Мы для себя сейчас выработали стратегию, которой следуем каждый день. Не то, что каждый день, а просто ежечасно. Мы хотим стать для нашего потребителя любимой компанией.

Что такое слово «любимой»? Любимой – это когда тебе доверяютЭто когда с тобой хотят быть. Соответственно, создавая не только образ, но еще и показывая на деле, что мы заботимся о своем клиенте, в общем-то, создавая правильный подход и привлекая к себе потребителя, который идет не просто от того, что дешевле… Я не люблю слово дешевле, потому что я помогаю человеку чувствовать заботу о себе. И когда он эту заботу чувствует, он становится с тобой открытым. А раз он открытый, значит, он будет помогать тебе. То есть все очень просто, это как партнерские отношения. Это как и в жизни.

- Игорь, хочу вернуться в ваше детство. Кем вы мечтали быть?

- Какой молодой человек не мечтал быть летчиком? Конечно же, летчиком, потому что мой отец был летчиком, и я хотел бы тоже быть летчиком. Но так получилось, что я не попал в летное училище. Вечером книгу читал на боку, глаз чуть-чуть подустал, и когда пришел на следующий день проходить медицинскую комиссию, мне сказали, что «Молодой человек, у вас, судя по всему, проблемы со зрением». Как оказалось, это, конечно же, была ошибка. Вот уже сколько лет, очки до сих пор не ношу. Врачебная ошибка, нужно еще раз пройти.

Но я подумал: летчиком не получилось. Надо же дальше двигаться, искать себя. И я выбрал себе учебное заведение, опять самое-самое сложное в то время еще, в Советском Союзе, где конкурс был 11 человек на место. Я успешно прошел все экзамены, я поступил. В то время подготовка была очень и очень серьезной, не только физическая, но еще и умственная. Потому что я учился в таком учебном заведении – хоть оно и военное, но оно с очень серьезным уклоном на людей.

И поэтому, наверное, это и к лучшему, что я не стал летчиком. То, что я получил там, помогает мне сейчас работать с людьми. Потому что руководитель на 80% – это работа с людьми, и на 20% – это, как говорится, уже его навыки, которые он приобретал в ходе работы, потому что люди, команда в Tele2 – это ключевое. Без людей, без команды победить невозможно, потому что, например, у меня нет такого опыта, вернее, нет образования телекома. То есть я никогда не учился и никогда не получал образования связиста, но при этом являюсь мастером связи и награжден этой наградой министром связи Российской Федерации.

- Игорь, с вами прямо приятно разговаривать, потому что я вижу, когда вы говорите о Tele2, у вас горят глаза. Такая энергия исходит позитивная. Скажите, пожалуйста, что вас драйвит? Что каждое утро заставляет с удовольствием просыпаться, приходить и завоевывать Москву?

- Конечно, команда. Потому что команда – это тот драйв, который позволяет тебе быть постоянно в тонусе. Вы правильно сказали, что сильная команда в Москве. В Москве не то, что сильная – в Москве очень сильная команда, и там рядом со мной работают мои руководители, которые очень легко (а, может, даже совсем легко) могут меня заменить, и это помогает мне всегда быть в тонусе, потому что я всегда вместе с ними учусь и двигаюсь вперед. Только с сильной командой можно достигать таких результатов, которых мы сейчас достигаем.

Прошло полтора года после запуска. Казалось бы, что такое полтора года? Это какой такой миг? А в реальности мы ворвались на рынок. Мне кажется, сейчас уже сложно назвать какого-то человека в Москве, который не знает Tele2. Просто сложно. При этом мы сделали действительно феерический вход, то, чего от нас никто не ожидал. И я честно вам признаюсь, я точно никогда не ожидал, что в 2015 году я увижу очереди в Москве за связью. Это, конечно, было потрясающе. То есть ради этого, поверьте, стоило жить.

Вот это и есть как бы та подпитка, которая позволяет постоянно двигаться вперед. То есть люди и цель. Цель – я вам сказал: любимый оператор. Разве это не хорошая цель? Мне кажется, это такая отличная цель! Не просто какой-то лидер рынка, второй лидер рынка, третий. Любимый оператор. Когда тебе будут говорить: «Слушайте, у меня Tele2. Это самый мой любимый оператор». Вот, мне кажется, самая лучшая похвала.

- Игорь, какие принципы и ценности лежат в основе вашей философии управления?

- Ценность, наверное, одна: это умение работать в команде, принимать взвешенные, продуманные решения и следовать этим решениям, не оглядываясь назад и не делая шагов вправо-влево. Потому что у меня есть моя внутренняя пословица, я все время своим сотрудникам об этом говорю, что даже бетонную стену можно сломать, если постоянно бить в одну точку. Задача – постоянно бить в одну точку. Не размываться, не размазываться, а двигаться к той цели, которую ты себе создал. Цель – любимый оператор. Мне кажется, все ценности вокруг этого и крутятся у нас. Как-то это по-другому не могу назвать.

- Нас все время закаляют какие-то сложности. Что вам помогало развиваться? Какие, может быть, переломные моменты были в карьере, которые вам давали сделать шаг вперед? Или, может быть, какие-то провалы, которые позволяли сделать вывод и стать сильнее как профессионал и лидер, идти дальше?

- Нет, я бы, наверное, назвал по-другому. Не провалы, не какие-то шаги. Я бы назвал это так: знаете, вот есть искатели приключений. Я, наверное, из той самой серии. Какой родился искатель, такой вот я – ищу приключений. Иногда даже делая шаги назад.

А я вам честно признаюсь: например, переход из крупного оператора, в котором я работал до этого, в Tele2, если так посмотреть по карьерной лестнице, это было где-то шага два или три назад. Но я точно знал, что компанию, в которую ты приходишь, когда она еще небольшая, ты действительно можешь создавать, ты можешь в ней жить, и ты можешь вкладывать все свои знания и умения для того, чтобы она дальше развивалась.

И когда прошло восемь с копейками лет, вот сейчас можно сказать одно: кто в то время мог сказать себе, что эта компания станет федеральной? А она стала федеральной благодаря тому, что мы сделали невозможное. Мы просто в сроки, в которые никто в телекоме никогда не проходил, построили, я считаю, лучшую сеть. И это уже подтверждено всеми исследованиями, которые проводятся, и включая наших основных регуляторов – это Роскомнадзор, который признал сеть Интернета в московском регионе самой лучшей в Tele2. Кто бы мог это себе представить? Никто. Смог бы я такое сделать в той компании, в которой работал, войти в Москву снова? Наверное, два раза в одну реку же не входят, правильно? А здесь я смог.

Мне кажется, когда ты делаешь этот шаг, то ты все-таки подразумеваешь, «что я хочу». Когда я шел сюда, у меня в голове было одно: я хочу запустить четвертого оператора, и чтобы он начал работать в Москве, в моем родном городе. Да, конечно, у меня такая дуга получилась серьезная, но в конечном итоге я пришел сюда. Вот результат.

- Я недавно слушала выступление вашего HR-директора московского региона, и Зоя сказала, что, когда Tele2 набирал команды, шел к этой амбициозной задаче – выйти на Москву – в общем-то, многие не верили. И конкуренты не верили, то есть они очень скептически относились, и рынок не верил, и команда иногда не до конца верила. Как приходилось драйвить команду? Как заставить команду поверить в то, во что никто не верит? Потому что фактически вы это сделали.

- Мы с вами уже обсудили, кто я. Я – играющий тренер. Что такое играющий тренер? Я в команде. То есть я вместе со всеми, я рассказываю и иногда подсказываю, что бы нужно было подправить. Я слушаю других и принимаю другие решения для того, чтобы в конечном итоге получился результат. В таких самых непонятных, сложных историях очень сложно говорить команде: «Вперед!», если ты не идешь впереди вместе с ними, если ты не испытываешь те же самые проблемы, те же самые трудности, если ты не слышишь никого, и если ты говоришь: «Я так сказал». То есть это неправильно. Команда должна быть вовлечена.

- Вы верили в цель?

- Я?

- Да. Вы были уверены, что вы дойдете?

- Знаете, кто такой пессимист? Это самый информированный оптимист. С одной стороны, конечно же, я оптимист. Но с другой стороны, я знал все те трудности, с которыми мы столкнемся, я знал все те проблемы, с которыми нам придется работать. Поэтому я искал людей в свою команду, которые помогут мне с этими трудностями бороться, потому что есть опыт, есть понимание, как это делать, но ты сам это не можешь, потому что это можешь сделать только в большой-большой команде. Поэтому я искал таких же сумасшедших, как и я.

Почему сумасшедших? Потому что только сумасшедшие могут согласиться на такое безумие. Но в то же время у нас создалась такая команда, мы ее назвали командой пиратов. Кто такие пираты? Это, по сути, беспредельщики, которые вообще, как говориться, все равно должны просто победить, потому что по-иному невозможно. Туда пойдешь – в тюрьму попадешь, сюда пойдешь… Это такая аллегория. Поэтому у нас была такая команда пиратов – таких сумасшедших людей, которые не оглядывались назад, а просто шли вперед и делали. Я считаю, что только за счет этого победили. Других вариантов там невозможно было. Так вот получилось, не знаю.

- В динамике команда московского региона Tele2 отличается от всей остальной команды других макрорегионов?

- Да, отличается. Во-первых, Москва – это столичный регион. Как ни крути, каждый седьмой житель Российской Федерации проживает в пределах Первого бетонного кольца. Это первое.

А второе, конечно же, это близость акционеров, это близость менеджмента компании, управления. То есть это накладывает особый отпечаток. Умение налаживать отношения, умение разговаривать, умение смотреть на рынок. Мы ворвались на рынок, который по стоимости для каждого оператора в зависимости от самого оператора от 30 до 40% доходов. Мы сюда пришли и работаем с конкурентами, которые на этом рынке уже по 20 лет. И если ты будешь такой же, как все, то ты не сможешь победить, потому что против тебя работают самые лучшие команды, потому что они защищают свой бизнес, они защищают те деньги, которые в размерах России стоят очень дорого.

И команда, которая вышла против них, просто должна быть другой, она должна думать в три раза быстрее, действовать точно в пять раз быстрее. И, соответственно, от этого и будет получаться результат. Вот и в принципе она да, другая, потому что здесь деньги другие, рынок другой. Никто так просто тебе свои 40% точно не отдаст. Пока еще не видел таких.

- Игорь, вы в компании почти 9 лет. За 9 лет сменились акционеры уже четыре раза. Это уже четвертые акционеры, которые владеют Tele2. Tele2 стал независимой российской компанией. Насколько я понимаю, вы сейчас больше не аффилированы с европейской Tele2.

- Да, мы сейчас на 100% российская компания.

- Расскажите, как в целом смена акционеров сказывалась на вас, на вашей карьере?

- Как-то положительно. Почему? Я для себя сделал только один вывод: наверное, это от того, что у меня нет больше, чем одной цели, задачи. То есть если поставлена задача и цель определена, то в общем-то я к ней прихожу. Почему прихожу? Не знаю. Потому что так получается.

- Слушайте, на мой взгляд, это такой позитивный и очень здравый подход: есть цель – иди. Вы не думаете, что семья военных, военное образование дали вам какие-то дополнительные, скажем так, конкурентные преимущества как человеку для построения карьеры?

- Вы знаете, наверное, нет, потому что моя военная карьера очень быстро закончилась. Я завершил обучение, потом очень быстро покинул ряды вооруженных сил. В тот период, наверное, все-таки пересилило мое второе начало – продавца, сейлза, как это еще говорят – и в общем-то я покинул вооруженные силы, и я прослужил буквально полтора года. Не так долго. И с тех пор я уже с 1991 года (с 1991-го, господи!) на вольных хлебах, я занимаюсь разными бизнесами. В конечном итоге попал еще и в телеком. Я в жизни не мечтал, что это произойдет.

Поэтому, с одной стороны, военное образование систематизировало, то есть оно выработало очень важную, я считаю, такую мужскую привычку никогда не кидать друзей. То есть нельзя бросать, нельзя делать что-то плохое, что может привести потом к каким-то последствиям. И мне это на самом деле очень помогает. То есть когда я с кем-то договариваюсь, то я стою до последнего, и я стою до последней точки, потому что мы договорились. И если что-то изменилось или что-то там должно поменяться, и я получаю эту информацию, тогда, конечно, мы меняем договоренность, но мы сначала опять договариваемся. Это, наверное, ключевое, что я получил оттуда.

- Игорь, назовите две книги не из бизнес-литературы, которые, может быть, как-то повлияли на формирование вашей личности.

- Я ждал знаете какого вопроса? «Какую вы последнюю книгу прочитали за последний год?» Я вам честно признаюсь: за последние два года я не прочитал ни одной книги.

- А в целом художественную литературу, которую когда-нибудь перечитаете? То, что как-то на вас повлияло. Знаете, вот две книги, которые… Часто спрашивают: две книги, которые вы возьмете с собой на остров? Человека, да?

- Сейчас скажу смешное, наверное, но это на самом деле не шутка, это правда. «Робинзон Крузо». Почему она для меня интересна? Потому что я стараюсь свою жизнь не подстраивать под компанию, а действительно бизнес подстраивать под мои возможности, которые я могу реализовывать. Это иногда звучит достаточно амбициозно, «Он такой амбициозный». Что такое амбициозный? Не знаю, что такое амбициозный. Я все время говорю: «Интересное дело. Давайте возьмемся. Никто не хочет, почему бы этим делом не заняться?»

- Жить успеваете? Или только работа?

- Жить – успеваю. Я на самом деле сейчас для себя выработал такую формулу. Я после 8 часов вечера стараюсь вообще не думать о работе. Вообще не думать, вот просто отключаюсь. Я даже из телефона сейчас удалил электронную почту. После 8 вечера я стараюсь быть с семьей. У меня сын, кстати, заканчивает первый класс. И это единственное время, когда у нас есть с ним время поговорить, потому что поднимаюсь я очень рано. В 6 утра я уезжаю из дома, он еще спит. Поэтому, когда я приезжаю, он еще не спит, приходится нам общаться. Вот так.

- Спасибо вам большое за интервью. Я вам желаю удачи, и чтобы вам удалось сделать так, чтобы все полюбили Tele2.

- Спасибо. Как же без этого, да?           

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x