Добавлено: 06 июля 2016
Просмотров: 773

Осознанность и корпоративная культура

Что за фрукт корпоративная культура, раз в одних случаях она свежа, а в других токсична; почему с ней такое происходит и что с этим делать, в беседе с Андреем Вебером для портала HR-tv.ru рассказал Кирилл Малюков, член совета директоров компании VERRA Group.

 

 

 

Текстовая версия видеоматериала:

Андрей Вебер, президент ICC Russia, управляющий Firstgull:

- Сегодня мы в гостях у Кирилла Малюкова, члена совета директоров компании VERRA Group, крупнейшего автодилера в России. И мы поговорим о корпоративной культуре. И первый вопрос, вводный: что в вашем представлении, понимании, корпоративная культура?

Кирилл Малюков, HR-директор группы VERRA:

Корпоративная культура – это, собственно говоря, та химия или тот цемент, который связывает всех людей в организации. И, на мой взгляд, в современном мире является основным двигателем прогресса. Люди, которые находятся в организации, на физическом плане, на мышечном плане понимают, хорошо им здесь или им здесь плохо. Подводя итог, это среда, которая объединяет таланты, отвечает за их вовлеченность, за осознанный (мы будем много раз повторять сегодня это слово) путь их работы в организации, и позволяет добиваться сверхрезультатов в их деятельности.

- Вот вы сказали: хорошая, плохая корпоративная культура. Нас смотрят HR-директора. Как им разобраться и понять: а какая у нас корпоративная культура – плохая, хорошая или, может быть, какая-то другая? Может быть, какие-то другие есть параметры оценки корпоративной культуры?

- Когда-то давно, когда я 18 лет назад начинал свою карьеру, я встретился с человеком, который мне сказал: "Корпоративная культура – как фрукт. Если с ней все в порядке, то она и пахнет хорошо, и выглядит отлично, и съесть ее хочется. А если там протухать что-то начинает, то уже у тебя какая-то вот, извините, отрыжка возникает". Поэтому, на мой взгляд, нет хорошей или плохой корпоративной культуры. Но я различаю токсичные культуры – те, которые скорее демотивируют людей, отталкивают их от компании – и осознанные корпоративные культуры. Вот для меня слово "осознанная корпоративная культура" - это синоним того, что вы называете хорошей корпоративной культурой. И для того, чтобы, собственно говоря, понять, какая у вас культура, для этого надо просто честно поговорить, прежде всего самим с собой, а потом с вашим менеджментом. Конечно, все идет от собственника, то есть те ценности, которые есть у собственника в голове, тем или иным образом транслируются на весь контекст работы.

- Очень интересная метафора про фрукты, первый раз слышу. Я знаю, что у вас в течение последнего года был очень серьезный проект по (не знаю, как это назвать) ребрендингу.

- Рефреймингу.

- Рефреймингу корпоративной культуры. И очень интересно, какой это фрукт был "до" и какой фрукт был "после" вот этого рефрейминга? Могли бы рассказать? Очень интересно.

- Он был вкусный и хорошо пахнущий "до", но еще стал лучше "после", то есть он еще созрел, потому что понятно, что каждая компания проходит определенные эволюционные пути. Где-то года полтора назад мы пришли к выводу – а мы находимся в клиентском бизнесе, и автобизнес – это только клиентский бизнес, построенный только на взаимоотношениях с людьми и на долгосрочных взаимоотношениях с людьми… Сначала приходит человек покупать машину, потом его жена, потом ребенок подрастает, потом еще что-то, и у тебя задача выстроить именно долгосрочные стратегические партнерские взаимоотношения с этими людьми. Так вот, для того чтобы сделать их счастливыми – а мы работаем в конечном итоге ради счастья – мы поняли, что нам необходимо создать такой контекст, который бы делал бы счастливыми наших сотрудников. И у нас внутри HR появилась внутренняя миссия, что только счастливые сотрудники могут сделать клиента счастливым. Дальше мы пошли и подумали о том, кто же такой счастливый сотрудник. Вот здесь есть такая вот история очень простая. Для HR-директоров это будет не секрет. Мы много смотрим людей. 90% людей, которые к нам приходят на собеседования, на наш вопрос "Почему вы выбрали это высшее образование" или "Вы выбрали ту или иную работу" отвечают как правило "Мама посоветовала", "Близко к дому было", "У меня дедушка был архитектором, поэтому я пошел на архитектора, но всегда хотел быть нейрохирургом". И только 10% людей отвечают, что они работают по призванию. В том или ином виде они проявляют себя и говорят о том, что выбранный ими жизненный путь, профессия и так далее – это их призвание. Вот эти вот 10% - мы их называем талантливыми. Оставшиеся 90% - это огромное поле для нашей работы. Почему? Мы искренне считаем, что каждый человек талантлив, но не каждый человек осознает свои таланты. И зачастую общество, семья или другие государственные институты настолько фреймируют человека, что делают его жизнь несчастной. Счастливый сотрудник – это тот, кто открыл свое предназначение и реализовал свой потенциал. Мы не можем причинять счастье человеку, минимум отрицательных эмоций, максимум положительных эмоций и глубокое удовлетворение от смысла собственной жизни. Можно ли сделать большую карьеру на маленькой позиции? Да, можно, если это осознанный подход. Поэтому даже уборщица в нашей организации говорит по-английски, когда приезжает президент Toyota, и она начинает с ним общаться, он находится в легком шоке, потому что она улыбается и ее это вдохновляет, это вдохновение переходит другим.

Я начал с того, что человек, который приходит работать по призванию, то есть по своим талантам – вот он talent management как раз – он начинает генерить счастье, которое распространяется по всей сетке. То есть он приносит счастье сотрудникам, он приносит счастье компании, он становится сам счастлив, и он этим счастьем начинает делиться. Он находится в состоянии, то, что мы называем overflowing, то есть в состоянии потока, когда энергия счастья его переполняет. Люди, которые работают по призванию, генерят счастье для себя, генерят счастье для клиентов, а клиенты делятся этим счастьем для компании – вот тогда возникает то состояние потока, когда счастье становится фактически неким физическим объектом, который можно пощупать. И это даже не меряется деньгами. Деньги в данном случае – это некое следствие вот того счастья, о котором мы говорим, то есть глубокого удовлетворения смыслом жизни, минимум отрицательных эмоций, максимум положительных эмоций. Полтора года назад родилась эта гипотеза, и сейчас мы на практике видим подтверждение этих действий, когда компания получает заслуженное… признание заслуг на международном уровне, получает в виде KPI в бизнесе, то есть в виде EBITDA, в виде прибыли и всего остального.

- Наша передача посвящена коучингу, коучинг-технологии, коучинг-культуре. Какое место коучинга в этой всей истории, которую вы очень интересно рассказываете, про то, как вы трансформировали корпоративную культуру. Расскажите про это.

- Да. Знаете, для меня здесь есть такие вот два полюса, я бы так сказал. Первый – фраза Дональда Трампа, который сказал: "Покажите мне человека без эго, и я покажу вам лузера". В бизнесе, наверное, все-таки невозможно, знаете, вот без четкой… без жесткой руки, что называется, когда ты знаешь, что ты прав, и ты знаешь, что сейчас надо не демократию разводить, а надо просто дело делать. И тогда вот это не вопрос для разговоров, а вопрос для четкой реализации. С одной стороны. С другой стороны, сейчас 2016 год, и среда, в которой мы находимся, крайне подвижна. Разговоры по поводу того, что "я все знаю, я все умею" - для меня это начало профессионального выгорания. Как только человек сейчас, в современном мире, говорит, что он все знает, что все он умеет, закрывается от нового, не готов развиваться – все, с этим человеком уже надо работать чуть-чуть по-другому.

Возвращаясь теперь к коучингу. Если мы берем какую-то среднюю между вот этими двумя полюсами, то есть когда нужно только делать, не надо ничего разговаривать, и мы берем полюс, когда можно долго говорить об осознанности, о предназначении, о поиске собственного пути и так далее, то где-то между ними посередине – а мы понимаем, что средняя составляющая – самая большая, даже если мы возьмем матрицу талантов Джека Уэлча, к примеру, когда у вас есть 20% чемпионов, 20% лузеров и порядка 60% середнячков, то вот с 60% мы работаем только через коучинговый подход. Наша задача – разжечь этот огонь осознанности в человеке, и тогда 100% это будет сверхрезультат… Задайте себе вопрос: сколько талантов работает в вашей организации, как вы сами сейчас оцениваете эту историю. 10, 15, 20? А что, если их будет хотя бы 50? Представьте 50 осознанных талантов в организации. Это организация мечты, это организация, которая будет в долгосрочной перспективе давать сверхрезультат.

- Очень интересный кейс, когда, действительно, был сотрудник, который в какой-то момент развивался, он был открыт миру. Открыт новому, в какой-то момент он вырос и закрылся, как вы сказали, и перестал расти. А что дальше с этим сотрудником? У него вроде был предназначение, он был и, может быть, сейчас счастлив, и он делает клиентов счастливыми. Как в вашей компании с такими сотрудниками, как раз интересны такие пограничные ситуации, что с ними делать?

- В нашей компании мы активно используем и горизонтальную ротацию, то есть здесь можно взять и попробовать себя… Нет жесткой организационной структуры. Это всегда проектные группы, переход между которыми возможен. Если человек… Не возможен, а даже приветствуется. Если мы понимаем, что человек перестает генерировать сверхрезультат, это означает, что есть какой-то сбой в самих фундаментальных подходах в работе с ним, что, может быть, ему попробовать в какой-то другой вертикал себя, где он снова начнет себя показывать.

- А вы как-то оценивали, скажем, взаимосвязь вовлеченности, тем более, если вы этим занимались постоянно, оценкой, с бизнес-показателем?

- Вовлеченность – это единственное, что приносит деньги на сегодняшний день в бизнесе. Да, можно говорить о технологиях, да, можно говорить о финансах, но если мы говорим о работе с людьми, создании команды мечты, достижении сверхрезультатов, осознанном капитализме в конце концов, то единственная вещь – это все-таки вовлеченность. Понятно, что человек, осознанно работающий по призванию и по талантам, генерит в разы больше добавленной стоимости, нежели другой человек. Это если говорить о финансовой стороне дела.

- А можете немножко рассказать про практики осознанности? То есть какие практики вы используете, вы сказали про корпоративность, в рамках вашей группы компаний?

- Есть комитеты, в каждом комитете собираются (не важно, будь это комитет по продуктам, будь это клиентский комитет, будь это HR-комитет и так далее), и каждый раз, собираясь, мы, обсуждая текущие вопросы, примеряем, насколько мы осознанно движемся по тому или иному пути. Иногда бывает, что задача бизнеса требует делать клиента менее счастливым, бывают разные ситуации. Но вопрос в том, осознаете вы это или нет. Иногда бывает, что тактический маневр необходим для того, чтобы… "Сейчас надо вот таким вот образом поступить. Добавит счастья? Нет, не добавит. Сможем ли мы что-то сделать с этим потом? Да, конечно, мы сможем что-то сделать".

- Вот вы сказали, что у вас происходит, действительно, взаимодействие, общение на уровне комитетов. Но это топ-менеджмент. Как происходит взаимодействие и коммуникация, скажем, "вниз"?

- Здесь самое главное сказать, что вот комитеты – да, есть комитеты топ-менеджмента и заседания топ-менеджмента, а есть комитеты, которые находятся на нижних уровнях. И это горизонтальные связи, которые мы всецело поощряем. Вы знаете, можно очень легко людей "заразить" вот этим, вашей корпоративной идеологией, то есть насколько их тюкать можно, до какой степени? Пока у них это не будет вызывать отторжение? Нет, задача-то не в этом, а задача в том, чтобы они это приняли на уровне химии. И здесь как раз включается рекрутмент, то есть вы на стадии рекрутмента берете людей, осознанно понимающих, что они делают – это как раз то, что называется culture fit, то есть насколько они по культуре вам соответствуют, насколько совпадают их ценности, насколько они готовы меняться и идти с вами. То тогда у вас не будет проблем потом, потому что как раз вот те горизонтальные связи на нижних уровнях являются системообразующими для нас. Это держит организацию, а не то, что топ-менеджмент собирается сверху и начинает как-то дышать.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Читать далее

Комментарии (0)

Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

© 2012—2017 Информационно-аналитический портал HR-tv.ru. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника. На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Мы в соцсетях
закрыть x