Анализ человеческих данных в HR: оправданна ли ценность?

Редакция HR-tv.ru

МАКС БЛУМБЕРГ, ­консультант и основатель аналитического центра по кадровой аналитике Blumberg Partnership

Анализ человеческого ресурса в HR находится под постоянным вниманием: оправдывает ли он свою ценность для компании? Чтобы это произошло, необходимо наладить его соответствие корпоративной стратегии. В данной статье я использую известную модель основных компетенций Хамела и Прахалада, чтобы обрисовать процесс согласования анализа данных о людях со стратегией компании, а не с общими принципами HR.

1. Об  основных задачах

Прахалад и Хамел в известном труде 1990 года отметили, что конкурентное преимущество бизнеса состоит в его способности развивать основные задачи быстрее конкурентов. Так работают практически все крупные организации. В чем же суть? Возможности компании определяются коллективными знаниями, ресурсами, процессами, технологиями и структурами. А основные компетенции проявляются в коллективном обучении сотрудников.

Читайте также: Как оценить эффективность HR-процессов

Основные задачи можно выявить по  таким критериям:

Ценность: чтобы считаться ключевой, эта задача должна создавать ценность для потребителя.

Например, компания, которая использует инновации для увеличения доли на рынке, должна делать акцент на сотрудниках, работающих непосредственно  с инновациями. Работникам, у которых рутинные задачи, стоит уделять меньше внимания как непрофильным.

Специфичность: задача должна быть узкой.

Например, в горнодобывающей компании, где работают с такими редкими минералами, как лантан, галлий или марганец, права на их добычу считаются ключевой задачей. А для сотрудников Майкрософта таковыми являются знания и навыки разработчиков операционных систем, которые понимают принципы работы Windows.

Способность повторить ваши услуги.

Если ваши навыки и результат работы можно легко и недорого повторить, значит, их нельзя назвать ключевыми. Если продолжить с примером Майкрософта, то трудно подражать знаниям и навыкам разработчиков Windows, потому что обучение этому требует много времени. В этом сила корпорации.

Организация должна уметь на 100% использовать выгоду от реализации своих ключевых задач.

Организация должна обладать всеми системами и процессами, чтобы максимально использовать свои способности. Разработка Windows может считаться одной из ключевых задач, только если у компании есть средства для набора штата, развития, вовлечения и увеличения продуктивности сотрудников при помощи исполнения этих задач.

Чтобы было нагляднее, приведу несколько примеров потенциальных ключевых задач известных компаний.

Гугл. Способность привлекать и монетизировать большую базу пользователей с помощью бесплатных онлайн-продуктов и цифровых рекламных платформ.

Фейсбук. Увеличение дохода с каждого пользователя за счет обмена информацией между пользователями. Быстрое внедрение новых функций. Автономность сотрудников. Конкурентное преимущество благодаря огромной пользовательской базе.

Амазон. Клиентоориентированность. Дистрибуция и логистика. Использование различных технологий.

Убер. Сетевая организация работы (в отличие от модели традиционных транспортных компаний). Двойная бизнес-модель, которая будет подходить и для пассажиров, и для водителей. Простой интерфейс, уменьшающий вероятность смены платформы. Алгоритмическое ценообразование в зависимости от спроса-предложения.

Примеры неосновных задач. Непрофильные задачи – это такие, повторение которых не принесет вашим конкурентам большой выгоды, а вам – убытков от этого. Например, потеря разработчиков внутренних финансовых систем для Майкрософта будет не такой весомой, как потеря разработчиков Windows.

2. Ключевые принципы управления задачами.

Первый: если конкурент получил доступ к вашим основным возможностям, то вы лишились конкурентного преимущества, как бы качественно ни была защищена ваша интеллектуальная собственность. Так что никогда не теряйте контроль над своими основными задачами.

Второй: чем больше денег вкладываете в развитие непрофильных задач, тем меньше остается для основных. Минимизируйте ваши затраты во второстепенные задачи.

3. Как ключевые задачи согласованы с анализом человеческого ресурса?

Очевидно, что Майкрософт пострадает больше, если будет нарушен процесс найма разработчиков Windows, чем если такие затруднения коснутся разработчиков другого обеспечения. Из этого следует принцип третий: процессы, ресурсы и технологии, касающиеся сотрудников, которые реализуют основные задачи, тоже необходимо считать ключевыми.

Если профильными и непрофильными задачами занимаются одни и те же люди, используются одни и те же отделы, ресурсы и технологии, это нарушает ключевые принципы: потому что означает высокую вероятность аутсорса основных задач, что недопустимо.

Профильные и непрофильные задачи должны быть разделены в плане процессов, ресурсов и технологий.

Анализ человеческих данных в HR: оправданна ли ценность, МАКС БЛУМБЕРГ, Blumberg Partnership, Анализ человеческих данных, корпоративная стратегия, стратегия бизнеса, связь бизнеса и hr, модель основных компетенций Хамела и Прахалада, принципы управления задачами

4. Стратегия по извлечению выгоды из анализа человеческого ресурса.

Шаги по разработке нужной стратегии выглядят следующим образом.

1) Сначала определите ключевые и побочные задачи компании.

2) Разберите, какие технологии, ресурсы и процессы соответствуют ключевым задачам. Отметьте все ресурсы, которые относятся к выполнению ключевых задач компании. Не забудьте записать и те, которые поддерживают побочные задачи.

Смотрите также: Диджитализация HR-аналитики: эффективное решение от NETBYNET

3) Оптимизируйте исполнение не ключевых задач. Отличный способ минимизировать расходы на побочные задачи – делегировать их. Стоит ли как-то улучшать принципы исполнения неключевых задач перед передачей их на аутсорс? Нет, потому что главная цель – не улучшить качество их исполнения, а уменьшить затраты. Если, конечно, задачи исполняются в корне неэффективно, стоит к ним вернуться после работы над ключевыми задачами.

5. Улучшите процессы, связанные с человеческими ресурсами.

Ресурсы и средства, которые у вас появились в результате аутсорса неосновных задач, теперь могут работать на благо ключевых. Работа над улучшением кадрового ресурса основных отделов должна быть при этом постепенной и продуманной. Не стоит бросаться в изменения сразу. Следует оптимизировать расходы, повышать качество работы сотрудников и задуматься над автоматизацией процессов.

Оригинал статьи  — Источник

Больше материалов, переведенных по заказу HR-tv.ru, доступно на corp.hr-tv.ru

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 05 мая 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->