Публикации/Авторское мнение/Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться/

Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться

Более 90% коллектива компании, так или иначе, участвуют в процессе обучения. Почему же весь коллектив STADA так увлечен развитием профессиональных навыков и умений? Благодаря Корпоративному университету, который позволяет в реальном времени и в максимально удобном формате получать самые актуальные знания. Деталями создания образовательного проекта с порталом HR-tv.ru поделилась руководитель отдела обучения и развития персонала STADA Снежанна Настасьина.

Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться, Снежанна Настасьина, STADA, WOW!HR, WOW!HR 2018, Номинанты WOW!HR 2018, HR Hero, HR Hero 2018, Корпоративный университет, корпоративное обучение, обучение, знания, образование, самообучение, развитие, саморазвитие

Проект претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации HR Hero.

Суть проекта

На основе уже выстроенных процессов внутреннего и внешнего обучения мы хотели создать некий самосовершенствующийся, самообучающийся «организм». Культура профессионального развития в компании всегда была достаточно высокая, но получение новых знаний и навыков происходило только через обучение во внешних учебных центрах или у внутреннего тренера.

Читайте также: «АстраЗенека»: как HR-аналитика помогает привлекать, удерживать и развивать ключевых сотрудников

Необходимо было еще сильнее «привязать» обучение к целям бизнеса и задачам сотрудника и внедрить множество дополнительных инструментов обучения, развития, генерации и реализации идей, обмена опытом и технологиями. Так и появился наш Корпоративный университет.

Масштаб

Мы стремились создать условия, чтобы ответственность и инициатива за развитие навыков и компетенций перешла в руки самого сотрудника и его руководителя, а HR занял позицию стратегического партнера, поэтому в проект необходимо было вовлечь всех сотрудников компании, которые имеют собственные траектории развития (более 1500 человек) и их руководителей. На руководителей был сделан особый акцент, как на профессионалов в своей области, на людей, которые занимаются развитием собственных подчиненных и являются лидерами.

Как возникла потребность

На момент начала проекта мы не были уверены в том, что инвестиции в обучение дают возврат бизнесу. Кроме того, у наших внутренних клиентов накопился ряд претензий к системе организации обучения.

Задачи

Основная задача создания Корпоративного университета – повышение вовлеченности сотрудников и их руководителей в постоянный процесс развития. Мы хотели организовать систему достаточно гибкую, чтобы можно было быстро реагировать на изменения на рынке и оперативно давать необходимые знания и навыки любому количеству сотрудников, которые «здесь и сейчас» в них нуждаются. То есть постоянно мониторить изменения и текущее состояние (не только навыков, но и вовлеченности/удовлетворенности персонала), быстро понимать, кого и чему необходимо обучить, выбирать оптимальный способ для этого и оперативно принимать меры по улучшению процессов.

Подготовка

Был детально изучен опыт создания подобных систем в других компаниях/отраслях. Проведен аудит текущей системы. Выбрана модель и стратегия создания системы с учетом ориентиров и особенностей компании. Были консультации с экспертами по этому вопросу. Далее выбраны агенты влияния внутри бизнеса, разработана коммуникационная кампания.

Инструменты

В КУ много центров, которые занимаются различными направлениями в обучении и развитии: оценка, обучение и развитие (различные варианты), организация генерации идей и обмена опытом (центр форумов), управление знаниями.

Начали мы с базы – переработали модели компетенций и систему оценки. Она стала более дружелюбной и понятной для пользователя – непрофессионального оценщика. В разработке моделей приняло участие примерно 40% сотрудников компании. Это, безусловно, облегчило внедрение модели и системы оценки. Центры развития (внутреннее, внешнее и дистанционное обучение) были перестроены с учетом критериев новой модели и современных возможностей дистанционного и смешанного обучения.

Были организованы специальные возможности для саморазвития и развития в проектах: «Интеллектуальный фитнес-клуб», «В городе STADA» адаптационный семинар с участием топ-менеджмента и пр. В компании много собственной экспертизы и нам очень важно, чтобы сотрудники-эксперты могли ее передавать. Также достаточно много активных сотрудников, работа которых не всегда связана с проектной деятельностью и не позволяет им реализоваться как лидеру или новатору. Для этого и создавались возможности работы в проектных группах над решением бизнес-задач или социальных проектов. Мы стараемся вовлечь наибольшее количество сотрудников. Процент активистов пока еще не так высок – примерно 5-7%. Но в общий процесс обучения и развития вовлечены 93% персонала компании.

Команда

Для передачи методологий оценки персонала привлекались консультанты. В остальных процессах вовлеченности, развития и обучения у нас собственные разработки. Перед нами стояла важная задача реформы, мягкой перестройки – то есть нужно было сохранить все самое лучшее и усовершенствовать, чтобы сотрудники не почувствовали резкого перехода. Это можно было корректно сделать только своими силами, силами нашей профессиональной команды.

Трудности

Сложности возникли в основном с тем, что в компании сложился определенный образ системы обучения и изменить это восприятие, работать с негативным опытом, который был накоплен, оказалось сложнее всего. Сотрудники начали легче принимать изменения, когда сами поучаствовали в разработках и увидели результаты. Правда, был второй сложный момент, когда изменений стало очень много и мы вынуждены были дать возможность компании адаптироваться к тому, что уже сделано и не вводить ничего нового, поставили процесс изменений на паузу.

В тот момент, когда нас начали привлекать как экспертов при формировании долгосрочных планов развития подразделений, когда о наших проектах стали говорить в позитивном ключе, удовлетворенность процессами начала расти – мы поняли, что делаем все верно.

Реакция

Первую реакцию персонала было довольно сложно отследить по нескольким причинам. Во-первых, внедрение шло эволюционно, по частям. То есть реакция появлялась (и отслеживалась нами) на каждый конкретный новый инструмент, а не на процесс в целом. Во-вторых, на момент запуска часть процессов и проектов уже работала для нас хорошо и поэтому не подлежала кардинальным изменениям.

Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться, Снежанна Настасьина, STADA, WOW!HR, WOW!HR 2018, Номинанты WOW!HR 2018, HR Hero, HR Hero 2018, Корпоративный университет, корпоративное обучение, обучение, знания, образование, самообучение, развитие, саморазвитие

Например, фундаментально процесс оценки персонала менялся только изнутри, конечный пользователь (наши сотрудники) не все изменения заметили. А «Интеллектуальный фитнес-клуб» претерпевал большие изменения в зависимости от обратной связи: менялась его структура, частота публикаций и инициатив внутри него, глубина вовлеченности сотрудников.

Сейчас мы видим, как наши сотрудники относятся к площадкам и проектам Корпоративного университета – к бОльшей части отношение не как к должному, а как к желанному и ожидаемому. Это не может не радовать!

Результаты

Что мы смогли достичь:

1) Создание новой модели компетенций в синергии (партнерстве) с бизнесом. В результате более валидные результаты оценки, активное участие в оценке всех сторон.

2) Рост уровня вовлеченности персонала, активности и вовлеченности руководителей во внутренние проекты. Фактор вовлеченности «Уверенность в руководстве и доверие» вырос с 68 до 75% в 2016 г. Фактор «Обучение и развитие» вырос с 63 до 67%.

Эволюция STADA: как всю компанию мотивировали развиваться, Снежанна Настасьина, STADA, WOW!HR, WOW!HR 2018, Номинанты WOW!HR 2018, HR Hero, HR Hero 2018, Корпоративный университет, корпоративное обучение, обучение, знания, образование, самообучение, развитие, саморазвитие

3) «Отличная система профессионального развития» - одна из главных ассоциаций кандидатов с компанией STADA (по результатам исследования бренда работодателя, проведенного HeadHunter).

Читайте также: Измениться и преуспеть. Как в Группе компаний «МЕГАПОЛИС» выстроили систему управления персоналом

4) Система оценки персонала перестроена с экспертной на более удобную и прозрачную (по мнению сотрудников в том числе – по результатам внутреннего опроса, посвященного оценке персонала в 2017). Общая удовлетворенность процессом оценки после реформы выросла с 4,7 до 4,9 баллов из 7. Около 80% сотрудников считают, что процесс оценки персонала сейчас полностью справедлив, 64% считают, что проходить оценку стало намного удобнее. Порядка 82% сотрудников высоко оценили полезность оценочной встречи с руководителем (нововведение).

5) Стабилизация бюджета на внешнее обучение. Бюджет из года в год остается без изменений, качество программ меняется в лучшую сторону, как и удовлетворенность персонала.

6) Внутренние программы обучения перестроены по принципу непрерывного обучения, также фокус смещен с факта получения знаний на внедрение полученных знаний в работу.

7) «Навыковое» обучение полностью стало внутренним, ко внешнему обучению сотрудники обращаются для поиска новых идей.

Помог ли проект решить изначально поставленную задачу? Да, однозначно. Наша компания сейчас все больше и больше похожа на те организации, которые называются «самообучающимися». В процессах обучения и развития персонала стало гораздо больше доверия и стратегического партнерства между прямыми руководителями и HR. Мы видим рост количества вовлеченных в процессы, более активное и глубокое участие сотрудников даже в сложные и специфические вопросы – например, продвижения корпоративных ценностей, работы с проблемными факторами вовлеченности, продвижения бренда компании как работодателя.

Фото STADA

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

STADA презентует свой проект на конференции WOW!HR2018, которая пройдет 26 марта 2018 года.

 

 

 

 

Добавлено 13 марта 2018




Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

Уважаемые читатели, предлагаем Вам принять участие в исследовании пользовательской аудитории

Принять участие