Публикации/Авторское мнение/Как образовательный проект изменил компанию. Опыт ООО «Ферронордик Машины»/

Как образовательный проект изменил компанию. Опыт ООО «Ферронордик Машины»

В ООО «Ферронордик Машины» не побоялись посмотреть правде в глаза – признать несовершенство бизнес-процессов, и главное – открыто поделиться своим опытом решения проблемы с коллегами. Об образовательном проекте GOFM с использованием технологии эдьютейнмент (обучение через развлечение, активное игровое обучение для взрослых), который вовлек коллектив в процесс повышения эффективности, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов (52 новые идеи, 8 проектов прошли пилотное внедрение – об остальных итогах ниже!), порталу HR-tv.ru рассказала Ирина Воробьева, член команды разработчиков, НТЦ.

Проект претендует на бизнес-премию WOW!HR в номинации Level Up.

Как образовательный проект изменил компанию. Опыт ООО «Ферронордик Машины», Ирина Воробьева, ООО «Ферронордик Машины», WOW!HR, Level Up, LevelUp 2018, Номинант WOW!HR2018, образовательный проект, GOFM, стандартизация, обучение, знания, оценка, совершенствование, Внедрение, Масштабирование, вовлеченность, мотивация


Суть проекта

GOFM — комплексный образовательный проект, предполагающий разработку и внедрение ряда методологий — от оценки потенциала участников до методологии по разработке учебных курсов. Существенной частью программы, обеспечивающей вовлеченность персонала, информационную поддержку всех этапов внедрения и реализации проекта, являются рекламная кампания, брендинг и кампания по продвижению проекта.

Читайте также: 11 самых популярных WOW!HR-проектов

Проект GOFM рассчитан на два этапа и основан на принципе спиральной динамики:

Первый этап, Внедрение, предполагает внедрение программы в шести регионах. Целью первого этапа проекта является внедрение программы выявления и оценки потенциала, формирование инициативных групп, включающих 21 представителей из шести регионов, чья деятельность направлена на генерирование идей и ранжирование проектов по уровню достигаемого эффекта в натуральном и стоимостном выражении, а также внедрение культуры непрерывного совершенствования.

Второй этап, Масштабирование, предполагает внедрение программы в двух регионах, а также формирование команды региональных коучей, которые могли бы масштабировать программу и вовлекать в нее новых участников. Проект преобразуется в программу дальнейшего развития компании.

Проект основан на принципах самоокупаемости: бюджет на разработку и внедрение программы окупился в первый год за счет внедрения проектов участников программы.

Цели, задачи, предпосылки

Наша цель — поднять уровень вовлеченности и мотивации сотрудников, побудить их избавиться от равнодушия, инициировать их размышления о том, как можно улучшить процессы в компании. Реализация данной цели оказалась возможна через создание программы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Предпосылки разработки и внедрения проекта:

–  Несовершенство бизнес-процессов. Они были излишне забюрократизированы, содержали множество политик и процедур, при этом многие процессы были не автоматизированы и не стандартизованы.

–  Кадровый резерв не пополнялся с 2014 года. Отсутствовали процедуры выявления перспективных талантливых работников в регионах.

–  Географическая разнесенность и удаленность от центра явилась предпосылкой для формирования «невидимых границ» между регионами, разобщенности и межрегиональной конкуренции, снижения управляемости. Возникал риск снижения роста и формирования «застойных явлений».

Как образовательный проект изменил компанию. Опыт ООО «Ферронордик Машины», Ирина Воробьева, ООО «Ферронордик Машины», WOW!HR, Level Up, LevelUp 2018, Номинант WOW!HR2018, образовательный проект, GOFM, стандартизация, обучение, знания, оценка, совершенствование, Внедрение, Масштабирование, вовлеченность, мотивация

–  «Тренерская лакуна и застой». Практически не было внутренних тренеров и наставников из числа наиболее талантливых работников, заинтересованных в том, чтобы передавать свой опыт и знания. Чувствовались снижение интереса к работе, «усталость» от однообразных тренингов, определенная апатия и незаинтересованность в развитии, снижение мотивации, недоверие персонала к внедрению изменений.

–  Идея проекта GOFM, предполагающего внедрение принципов бережливого производства, возникла в 2014 году, однако не получила должного развития и нуждалась в переосмыслении.

Задачи, которые нам удалось решить:

–  Необходимость анализа и совершенствования бизнес-процессов, стандартизации, изучения и закрепления лучших практик.

–  Создание процедуры и инструментария по выявлению талантов, проведение Центров оценки, пополнение кадрового резерва. Объединение в единую методологическую базу принципов Дао Тойота, пирамиды ценностей и модели компетенций ООО «Ферронордик Машины».

–  Реализация единой программы постоянного совершенствования, в которой были бы задействованы представители всех регионов и всех основных групп профессий, выделяемых в компании. Формирование ряда региональных центров, лабораторий по обсуждению и реализации идей и проектов.

–  Разработка программы обучения, сочетающей как серьезный дидактический материал, так и развлекательную часть и стимулирующей заинтересованность в обучении (edutainment). Повышение вовлеченности и мотивации персонала.

Разработка

Проект разрабатывался поэтапно. Изначально мы изучили опыт внедрения проекта в 2014 г., проанализировали плюсы и минусы, составили список литературы для изучения, определили компании, чей опыт и практика по внедрению бережливого производства и Дао Тойота нам интересны для изучения.

Мы приняли во внимание исследование корпоративной культуры и вовлеченности, проведенное Е. Варга в четырех регионах нашей компании, определили специфику целевой аудитории, продумали поступательную стратегию «спирального внедрения» с возможностью моментального исправления ошибок, определили даты и регионы для внедрения по принципу «от простого к сложному».

Акценты мы расставили следующим образом:

Возможность компактно ужать программу до 4-5 дней, возможность самообучения и поддержания образовательного процесса в дальнейшем по корпоративному скайпу, возможность самообучения,

«Не грузить умом», или постижение сложного содержания через простые формы — минимум лекций, максимум практики, обязательное «отражение в игре основных принципов программы обучения».

Единство темы в разнообразии воплощения — каждый новый запуск программы для двух регионов предполагал развитие новой темы: «Индустрия» (Урал — Сибирь), «Этника» (Юг — Волга), «Космос» (Головной офис — Центр), Морская (Северо-Запад — Дальний Восток).

Активная роль обучающегося в процессе реализации программы — участник готовит и защищает свой проект, привлекает к реализации других работников, продвигает идею GOFM в своем регионе, вносит собственную лепту в разработку кейсов и учебных курсов, становится коучем либо послом проекта в регионе.

Мотивация и вовлечение в проект всех работников компании. Наряду с 25 участниками проекта (21, отобранный по результатам оценки, и 4 по программе «Бонус») в обсуждении и реализации проектов заняты все члены Расширенного управляющего комитета, включая Президента компании, а также работники всех структурных подразделений компании.

Прозрачность. Координаторы подписывают Контракт Эффективности и знакомятся с Положением о премировании GOFM, в которых четко обозначены критерии периодической оценки эффективности и условия выплаты ежемесячной надбавки к заработной плате, ежеквартальных и годовых премий.

Труд должен быть оплачен. Начиная этот проект, мы понимали, что самое уязвимое место – невероятная загруженность работников Компании, дополнительную нагрузку они могли бы выполнять только по вечерам и в выходные. Следовательно, нам нужно было продумать и согласовать с руководством специальные надбавки к заработной плате за дополнительный внеурочный труд, а также систему премирования.

Поддержка и добрая воля руководства. Нам очень повезло, что наше руководство нас поддержало во всех начинаниях и активно принимало участие во всех запусках учебной программы, защитах проектов.

Уникальность — все примеры и проекты имеют прямое отношение к индустрии и потребностям компании.

Команда и функционал

Состав НТЦ (научно-технического совета):

К. Борисов: бюджет проекта, анализ затрат, руководство проектом, разработка образовательной программы, согласование проекта на расширенном управляющем комитете, курирование ряда проектов.

И. Воробьева: разработка и внедрение программы проекта; образовательной программы; поиск и утверждение внешних провайдеров; разработка концепции запусков программы; рекламная кампания на внутреннем портале; разработка и внедрение инструментов Центра оценки (все инструменты оценки написаны специально для программы на основании действительных бизнес-кейсов компании); организация и проведение Центра оценки, разработка и внедрение программы регулярной оценки эффективности, программы вознаграждения (базовой и переменной части); курирование проектов.

Дм. Куклин: разработка образовательной программы, формирование региональных библиотек, курирование ряда проектов.

Кто помогал

Мы бы не достигли успеха без помощи наших партнеров, тренинговых компаний, кулинарной школы, специалистов по брендингу и профессионалов фотосъемки.

Трудности

Трудности состояли в нехватке ресурсов: участникам было сложно выделить время на проект, многие работали по выходным и по ночам. Кроме того, было сложно преодолеть скепсис и неверие в проект.

К сожалению, в компании не поощрялась инициатива, и любое начинание приветствовалось фразой «Это работать не будет!» Нам нужно было, в первую очередь, изменить отношение к внедрению новых форм и процессов, новой практике.

Кто поддержал

Без преувеличения, все подразделения участвовали в разработке и реализации проектов участников. Активная роль была у бухгалтерии, ИТ, юридического отдела, в процессе внедрения в работу включались рядовые работники компании, активно помогали специалисты по внутренней коммуникации, HR.

Первая реакция

Изначально работники отнеслись к проекту как к чему-то несерьезному, было много возражений. В специально разработанной рекламной кампании мы использовали образ героя — лягушонка, который отправился исследовать и преобразовывать неизвестный ему мир, прыгнув с кочки. В компании появилась своя поговорка «прыгнул с кочки — полезай обратно!»

В процессе развития проекта отношение к нему поменялось. Участников проекта узнают в разных регионах, они стали местными знаменитостями. Руководство положительно оценило результаты первого года проекта и безоговорочно одобрило бюджет на вторую фазу, масштабирование.

Неожиданным стало то, что из проекта по внедрению принципов бережливых услуг мы преобразовались в площадку по реализации важных для компании инициатив и проектов, опытную лабораторию решений: идеи к нам поступают как сверху, от руководства, так и снизу, от рядовых работников, мы их развиваем и «доводим до ума».

Проект вышел за рамки

Количество желающих участвовать в проекте растет день ото дня. Согласно недавнему внутреннему опросу, работники компании ассоциируют проект с самым ярким событием уходящего года. Методы анализа и структурирования информации, которые мы изучаем в процессе образовательного курса программы, нашли свое применение и за пределами GOFM: ряд работников применяют метод мозгового штурма, ментальные карты, рыбью кость Ишикавы при решении стоящих перед ними рутинных задач.

Итоги

Комплексная образовательная программа, включающая в себя процедуру оценки потенциала, программу обучения по принципу edutainment, систему оценки эффективности и мотивации, интегрированная с существующими процессами и процедурами в HR полностью внедрена.

Как образовательный проект изменил компанию. Опыт ООО «Ферронордик Машины», Ирина Воробьева, ООО «Ферронордик Машины», WOW!HR, Level Up, LevelUp 2018, Номинант WOW!HR2018, образовательный проект, GOFM, стандартизация, обучение, знания, оценка, совершенствование, Внедрение, Масштабирование, вовлеченность, мотивация

Оценку успешно прошел 21 участник программы, в бонус-версию программы зачислено дополнительно 4 работника. 20 участников рекомендовано для зачисления в кадровый резерв и прохождения курса обучения по программе MiniMBA.

Более 50% участников программы по итогам регулярной оценки эффективности получают оценку «превышение уровня ожиданий», и, что интересно, это положительно сказывается на уровне эффективности в целом при выполнении поставленных КПЭ непосредственным руководителем. Как правило, уровень эффективности растет и при выполнении «основных обязанностей».

Читайте также: NETBYNET: участие в WOW!HR стало для команды большим прорывом

В 2017 г. высказано 52 идеи по повышению эффективности, оптимизации и стандартизации бизнес-процессов в компании, 8 проектов прошли пилотное внедрение, 6 находятся в стадии масштабирования, 20 проектов в стадии внедрения либо проработки.

Оптимизационный эффект в 2017 г. — около 10 млн рублей. Этот результат достигнут за счет оптимизации бизнес-процессов, существенного снижения рисков, минимизации затрат. Проект полностью окупился.

Ожидаемый экономический эффект 2018 г. — около 50 млн рублей.

Проект ознаменовал начало нового этапа в жизни компании, положил начало «движению к постоянному совершенствованию», что созвучно пирамиде ценностей и стратегии компании. И – безусловно, помог решить поставленные задачи.

 

Фото ООО «Ферронордик Машины»

 При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

  

  

 

 

 

 

 

 

 

Добавлено 20 декабря 2017




Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

Уважаемые читатели, предлагаем Вам принять участие в исследовании пользовательской аудитории

Принять участие