5 составляющих эффективного HR-бренда

Наталия Малашенко
UPM
директор по корпоративным отношениям

В сегодняшнем мире лидирующие на рынке компании постоянно внедряют новые эффективные технологии и подходы во всех областях: производство, исследования и разработки, маркетинг, финансы, HR. Вдумчивое использование и управление интеллектуальным капиталом компании может стать конкурентным преимуществом. Бренд работодателя является частью этого интеллектуального капитала и играет важную роль в эффективности организации.

5 составляющих эффективного HR-бренда

Зачем нам бренд работодателя

Бренд, являющийся общепринятым понятием в маркетинге с конца 19 века, в течение последних 15-20 лет стал брендом работодателя. В этот период рынок труда резко изменился. Еще в 1982 году Джон Найсбитт (Найсбитт, 1982) определил десять основных тенденций, происходящих в обществе. Информационное общество было описано как новая экономическая реальность, когда с развитием технологий, влияющих на эволюцию человечества, и требующих новых навыков, все меньше и меньше людей занято в производственном секторе. Также он описал социальную инициативу, когда люди стали уделять больше внимания их здоровью и образованию. Произошел сдвиг от краткосрочного к долгосрочному планированию, например, люди сейчас учатся в течение всей жизни, а не только в школе. Более того, сотрудники стали рассматриваться как источник прибыли, а не затрат.

Роль талантов выросла, и в 1997 году новаторское исследование McKinsey определило «войну за таланты» в качестве стратегической бизнес-задачи и критического драйвера корпоративной деятельности. Несмотря на демографические тенденции на некоторых рынках, таланты – скудный ресурс во всем мире.

В 18-м опросе генеральных директоров PWC наличие ключевых навыков оценивается как второй по важности вызов, с которым сталкивается CEO (после чрезмерного регулирования), 73% респондентов отметили эту проблему. Внимание CEO привлекает рынок труда стран с развивающейся экономикой. По данным PWC, к 2020 году более половины выпускников в возрасте от 24 лет до 35 лет будет выходцами из этих стран.

Стало активным поколение Y. С середины 2000 года его представители, родившиеся в 1985 году и позже, вышли на рынок труда. Ценности этого поколения сильно отличаются от предшествующих, и привлечение и удержание Y требуют нового подхода.

Также на сегодняшний рынок труда влияет развитие интернета, поэтому от компаний требуется большая прозрачность трудовых отношений и кардинальное изменение практик рекрутмента. Более того, интеграция междисциплинарных технологий оказывает влияние на навыки сотрудников, когда квалифицированные сотрудники больше не находятся в рамках одной компании / отрасли, но могут легко переключать области их занятости.

Таким образом, сегодня бренд работодателя становится еще более ценным инструментом для привлечения, сохранения и мотивации сотрудников.

Что такое бренд работодателя

Существует несколько определений бренда работодателя в литературе. Однако, если принять во внимание, что управление брендом работодателя – это маркетинг со своими собственным ценностным предложением и целевыми аудиториями, то бренд – «кластер функциональных и эмоциональных ценностей, которые позволяют организации сформулировать обещание уникального опыта». Таким образом, определение, предложенное Амблером и Барроу в 1996 году, станет отправной точкой. Oни определили бренд работодателя как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, предоставляемых занятостью и идентифицирующихся с компанией-работодателем».

Эдвардс определяет четыре элемента бренда работодателя: сила корпоративной идентичности, способность компании действовать в соответствии с этой идентичностью, уникальное предложение для ее сотрудников и престиж компании.

Брендинг работодателя – это стратегическая деятельность, когда продукт (опыт занятости) предлагается клиентам (перспективные и текущие сотрудники). Backhouse и Tikoo описывают брендинг работодателя как трехступенчатый процесс, который начинается с разработки ценностного предложения работодателя (EVP), являющегося ядром бренда работодателя. Оно помогает привлекать, удерживать, вовлекать и мотивировать персонал. Имидж работодателя или репутация – это элементы бренда, которые могут поддерживать или уничтожать EVP. После разработки EVP компания должна позаботиться о маркетинговом продвижении бренда работодателя своим целевым аудиториям во вне компании, а также о внутреннем маркетинге бренда работодателя.

Барроу и Мосли подчеркивают, что брендинг работодателя должен быть нацелен не на изобретение новой идентичности, а на то, чтобы существующие цели и ценности превратились во что-то значимое для сотрудников и соответстовали бы сообщениям компании, которые она транслирует во вне.

Брендинг работодателя не должен быть только задачей HR или маркетинга, а должен стать результатом совместных усилий всей организации в глобальном масштабе с учетом локальных особенностей. Это новый вызов и возможности для лидеров, ответственных за поиск талантов для своих организаций. Бренд работодателя уже не отражает текущее состояние конкретного бизнеса, а представляет собой сумму голосов бывших, нынешних и будущих сотрудников, имеющих опыт работы внутри организации. Бренд работодателя теперь является непрерывным диалогом между компанией, ее сотрудниками, кандидатами и СМИ. Наблюдая, понимая и активно участвуя в этом диалоге, компания может быть успешной в найме и удержании сотрудников и в выращивании из них послов бренда работодателя.

Барроу и Мосли также говорят о важности бренда работодателя как фактора снижения риска для инвесторов, особенно для случаев несогласия среди высшего руководства и при угрозе забастовок. Если высшее руководство может продемонстрировать инвесторам, что хорошо управляет брендом работодателя, это может успокоить инвесторов.

Еще одним важным аспектом построения любого бренда является возможность измерений. Сотрудник как клиент имеет временное значение для компании. Расходы на приобретение сотрудников включают процесс рекрутмента, а временная ценность включает в себя лояльность. Цель компании – увеличить временную стоимость сотрудника и снизить затраты. Существует два подхода к измерению: качественный – измерение навыков, знаний и умений входящих сотрудников; и количественный – коэффициент текучести. Моroko и Uncles предлагают показатели и KPI, представленные в таблице ниже.

Метрики HR и соответствующие показатели успешности бренда работодателя (Moroko, 2008)

Тип показателя

Индикатор успешности

Внешний

  • % принятых предложений о работе
  • Кол-во откликов на вакансию

 

Процент, выше чем в среднем по отрасли

Большее число откликов, чем в среднем по отрасли

Внутренний

  • Продолжительность работы
  • Текучесть
  • Вовлеченность

 

Выше чем в среднем по отрасли

Ниже, чем в среднем по отрасли

Выше, чем в среднем по отрасли

 

В исследовании EBI сообщается, что компании используют следующие показатели для измерения рентабельности проектов по построению бренда работодателя во всем мире: вовлеченность сотрудников (44%), удержание (41%), количество претендентов на вакансию (34%), качество найма (33%) и стоимость найма (33%).

Барроу и Мосли также предлагают измерить бренд работодателя в терминах снижения издержек. Они предлагают рассчитать стоимость замены сотрудника, отсутствие по болезни, производственную эффективность, основываясь на их предложении относительно того, что компании с сильным брендом работодателя могут снизить эти затраты за счет увеличения вовлеченности. Кроме того, Барроу и Мосли дают некоторые доказательства того, что есть ссылка между вовлечением сотрудников и удовлетворенностью клиентов, а также финансовыми результатами.

Как рассказать о бренде работодателя

Основываясь на результатах опроса Moroko и Uncles по характеристикам успешного и неуспешного бренда работодателя, можно дать следующие рекомендации по построению коммуникации бренда:

1) Коммуникация должна помогать бренду работодателя быть известным и заметным.

2) Коммуникация должна способствовать тому, чтобы ценностное предложение бренда было релевантным и резонировало с ожиданиями перспективных и действующих сотрудников.

3) Коммуникация должна способствовать отличию бренд работодателя от брендов работодателя конкурентов.

4) Коммуникация должна помогать построить психологический контракт между обещанием бренда работодателя и действующими или потенциальными сотрудниками. Коммуникация бренда работодателя должна быть гораздо более точной и прозрачной, чем коммуникация потребительских брендов, поскольку действующие сотрудники внимательно следят за обещанием бренда и насколько оно отвечает их опыту. Сотрудники могут наблюдать, как брендинг и ценности работодателя реализуются на всех уровнях компании, а не только транслируются во вне, и идентифицировать пробелы. Таким образом, внутренние и внешние коммуникация бренда работодателя должны быть последовательными, и топ-менеджеры должны согласовывать свои действия с ценностями бренда работодателя.

5) Коммуникация должна объединять другие бренды (например, корпоративный, продуктовый) с брендом работодателя, так как «Понимание корпоративных и продуктовых брендов компании может быть использовано в качестве ключа для понимания бренда работодателя».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

 

 

 

 

Добавлено 18 мая 2018

Задать вопрос автору



Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика