Авторитарный стиль управления: почему руководители не хотят быть демократами

Вы замечали, как охотно многие руководители рассуждают о «бирюзовых» организациях, философии кайдзен, усложнении и динамичном рынке, требующем новых подходов? Но при этом в обычной жизни, в условиях повседневной рутины предпочитают простой и понятный подход «я начальник — ты… исполнитель». Почему так происходит, рассказывает Александр Федосеев , руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами ГК «Сладкая сказка».

Проблема нехватки квалифицированных управленческих кадров

Острая нехватка квалифицированных управленческих кадров — одна из наиболее серьезных проблем для российского бизнеса. Несмотря на то, что с 90-х годов нашими вузами были выпущены сотни тысяч «менеджеров», проблема остается очень актуальной. МВА тоже не является панацеей, так как штампует универсальных «знахарей» с ограниченным набором рецептов оптимизации .

Читайте также: Нужно ли соблюдать субординацию в команде?

Я считаю, что абсолютно прав крупный теоретик, профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцберг, который  в одном из своих интервью сказал: «Раньше менеджер по умолчанию был специалистом в какой-то конкретной области. Сейчас мы все чаще видим «универсальных управленцев», которые берутся руководить хоть банком, хоть заводом, хоть газетой. И это очень плохо. Быть директором Большого театра и главой футбольного клуба — это совсем не одно и тоже. Ты должен разбираться в специфике своего рынка».

Какова ваша корпоративная культура?

Все знают поговорку «рыба гниет с головы» — руководитель определяет культуру компании. Наверное, вы сталкивались с ситуацией, когда смотрите на большого начальника и спрашиваете себя, как этот человек мог оказаться на такой должности?

«Те, кто возглавляет компанию, часто не видят, как те, кого они назначили менеджерами, управляют сотрудниками. Их ставленники в основном занимаются тем, что угождают своим боссам и пинают тех, кем руководят сами. Верхи не знают, что творится внизу» (Генри Минцберг).

Попытки избежать такого развития событий были. Например, в прошлом в McKisey каждого из топ-менеджеров выбирали закрытым голосованием сотрудники компании. Сейчас такой подход не всегда работает, но для формирования здоровой среды целесообразно интересоваться мнением коллег о том, кого хотите выдвинуть на позицию руководителя.

Для большинства российских компаний, не работающих на глобальных рынках, характерна корпоративная культура, предполагающая полную подстройку работников под те нормы и ценности, которые считает правильными руководитель вне зависимости от того, насколько эти установки влияют на эффективность. Сотрудники подбираются «под себя», возражения, разнообразие не приветствуется. Хотя еще Уильям Ригли, основатель Wrigley Company сказал: «Если два человека во всем согласны, один из них лишний. Бизнес создается людьми, которым не все равно. Не все равно настолько, что они готовы спорить и доказывать свое мнение, докапываясь до истины».

Поэтому в тех компаниях, которые работают на высококонкурентных рынках, где успех зависит от того, работают ли сотрудники «отлично», используется преимущественно «демократический» стиль управления. А там, где для стабильного функционирования организации достаточно, чтобы сотрудник работал на «удовлетворительно», где он не является уникальным специалистом, — встречается преимущественно директивный или авторитарный стиль.

Особенности менталитета

Наверное, вы слышали дискуссии на тему «Россия — это Азия или Европа»? А также рассуждения об «особости» нашей страны. Чтобы понять, кто мы, чем обусловлено наше поведение и предпочтения, в том числе в сфере выбора стиля управления, давайте разберемся, в чем разница между условно «европейским» и условно «азиатским» менталитетом.

Принципиальная разница в менталитетах проявляется в отношении к силе, то есть к принуждению. Должна ли сила определять все? Использовать ли принуждение во взаимоотношениях между людьми? «Азиатский» менталитет говорит «да», «европейский» — «нет».

В российских компаниях менеджеры не любят договариваться, предпочитая решать вопросы с позиции силы — места в иерархии, права доступа к ресурсам, «к телу» и т.д. Поэтому, например, у нас практически не работает матричный подход в управлении. Я наблюдал в трех компаниях попытку внедрить матричный подход:

• в одном крупном агрохолдинге следствием этой попытки стала «управленческая импотенция», когда принятие важных решений затягивались настолько, что становилось уже неактуальным в силу упущенных возможностей,
• в двух средних по размеру бизнеса компаниях де-факто отказались от этого подхода в пользу единоначалия. Как говорил коммерческий директор одной из этих компаний, «у солдата должен быть только один сержант».

Второй признак преобладания «азиатского» менталитета — наличие «культа вождя» (основателя, гендиректора, основного собственника). Третий — позиция «вот приедет барин, барин нас рассудит». То есть избегание принятия решений, ответственности, перекладывание миссии «окончательного кивка» на руководителя .

Менталитет, безусловно, оказывает влияние на корпоративную культуру компаний и на стиль руководства, так же, как и культура влияет на менталитет. Подтверждение этого — россияне, которые попали на работу в западные корпорации с релокацией в Европу, успешно адаптировались к новой корпоративной культуре и вполне комфортно себя чувствуют. Многие из них добиваются высоких позиций в западных корпорациях. Это дает основание надеяться, что со временем уровень российских управленцев повысится настолько, что даст им возможность успешно конкурировать с лучшими европейскими и американскими кадрами на глобальном рынке.

Искушение простыми рецептами

«Лучшие руководители — как хорошие игроки в гольф. У них много разных клюшек, и они умеют ими пользоваться», — говорит руководитель Solutions Architects в Amazon Web Services в странах EMEA Александр Ложечкин. Недирективный стиль управления подразумевает умение договариваться, учитывать интересы друг друга, а это сложно: требует желания, специальных навыков, эмоционального интеллекта и занимает много времени. Гораздо проще приказать.

Такой стиль требует умения делегировать полномочия, что, в свою очередь, предполагает высокий уровень доверия. Но жизненный опыт большинства россиян подсказывает, что гораздо безопаснее не верить, пусть лучше отсутствие обмана окажется приятной неожиданностью.

Недирективный стиль включает и серьезную работу над собой , переход от конкурентного стиля поведения к сотрудничеству . А, возможно, и смену мировоззрения, отказ от некоторых максим, которые настолько примелькались, что уже претендуют на то, чтобы быть истиной (например, мнение, что сотрудников для более эффективной работы нужно «выводить из зоны комфорта»).

Стоит отметить и горизонт действий, по которому оценивается эффективность работы менеджера. Нам ведь нужно все, сразу и, желательно, вчера? Собственники требуют от генерального директора впечатляющих результатов по итогам года (бывает и чаще). Тот требует от функциональных руководителей еще более впечатляющих результатов на горизонте 3-6 месяцев. Поэтому вместо работы на долгосрочный устойчивый рост компании руководители сосредоточены на решении задач, которые дают эффект на коротком временном интервале, что далеко не всегда соответствует задачам длительного стабильного роста.

Сейчас набирает популярность теория К. Грейвза «Спиральная динамика» (именно оттуда пришло понятие о «бирюзовых» организациях). Она описывает уровни развития личности человека и руководителя, команды и организации как естественное, логичное движение снизу вверх, открывающее путь к движению в мир новых ценностей, другого мышления, способов достижения целей и коммуникаций.

Смотрите также: Три компонента благополучия от компании Deloitte

Согласно этой теории, все организации обязательно проходят по очереди все этапы развитии (нельзя перепрыгнуть через несколько, их придется пережить, но, возможно, с разной скоростью переходя на следующий).

Согласно некоторым статистическим данным, большинство компаний в нашей стране находятся в середине спирали развития . На этом уровне доминирует абсолютистский тип мышления, что означает подчинение только одной «правде». В компании определяется четкая иерархия, создается свод законов и правил, которым должны следовать беспрекословно, все подчиняется исключительно интересам компании. Подобная система, в принципе, не требует использования особо сложных механизмов, но при развитии организации и при переходе ее на более высокий уровень развития простые механизмы становятся неэффективными.

Эволюционируя, наши компании придут к пониманию ценности человеческих ресурсов и необхоимости раскрывать и использовать этот потенциал, что невозможно делать, использую традиционные механистические подходы. Те, кто это осознает и реализует на практике, займут достойное место, остальные станут иллюстрацией в учебнике на тему «Не делайте так!».

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна