Это работает: как мы снизили текучесть кадров на 19,8%, развивая вовлеченность персонала

Корочкина Юлия

Как снизить текучесть персонала? Головная боль многих бизнесов. Юлия Корочкина, HRD Торговой Сети ТЕХНОНИКОЛЬ, руководитель «Центра оценки компетенций», психолог, коуч, бизнес-тренер и фасилитатор рассказывает, как компании удалось за три года  снизить текучесть кадров на 19,8%.

Это работает: как мы снизили текучесть кадров на 19,8%, развивая вовлеченность персонала, Юлия Корочкина, ТЕХНОНИКОЛЬ, управление вовлеченностью персонала, вовлеченность персонала организации, повышение вовлеченности персонала, уровень вовлеченности персонала, оценка вовлеченности персонала, исследование вовлеченности персонала, процесса вовлеченности персонала, снизить текучесть кадров, как снизить текучесть кадров

Главное, с чем мы работали — это вовлеченность сотрудников: за те же три года этот показатель вырос от 5,7% до 87,4%. Два главных принципа, которым мы следовали — это хансей (непрерывный самоанализ) и кайдзен (работа через маленькие шаги), а два главных инструмента в этой работе — грамотная платформа по оценке вовлеченности и постоянное введение новых проектов для усиления этого параметра. Рассмотрим подробнее!

С чем мы работали?

Торговая сеть ТЕХНОНИКОЛЬ (ТСТН) — это крупная торговая компания, один из лидеров в стране по поставкам товаров для строительства и ремонта: строительные и отделочные материалы, инструменты для промышленного, гражданского и частного домостроения. ТСТН сегодня — это:

  • 30 лет опыта на рынке строительства,

  • 100+  торговых филиалов,

  • 3 страны присутствия: Россия, Беларусь, Казахстан,

  • 1500 квалифицированных специалистов,

  • Один из лучших работодателей России-2021 (по версии hh).

Главная задача

Общее правило: чем компания крупнее, тем сложнее в ней увидеть конкретного человека, тем больше внимания забирают на себя строгие цифры. Мы были готовы, что по мере роста ТСТН текучесть персонала будет возрастать, к тому же востребованность производственных кадров только растет, профессионалы активно ищут для себя лучшее место работы.  Однако это не значит, что такое положение дел нас устраивает: один из главных принципов ТСТН — превращение любой проблемы в потенциальный рычаг для роста, пространство для развития.

Читайте также: «Банк идей»: как повысить вовлеченность сотрудников в дела компании

Мы поставили себе задачу развить вовлеченность до 80% и укрепить лояльность своих сотрудников. Нужного показателя удалось достичь уже за год, но работа идет дальше — всегда найдется новая цель!

Важно понимать, что вовлеченность и лояльность — это не одно и то же: лояльный сотрудник не обязательно вовлеченный и наоборот. 

  1. Вовлеченность — это заинтересованность человека в работе, когда он «горит» своей профессией, получает удовольствие от выполнения своих функций, работает много и с удовольствием. Однако чувствовать свою вовлеченность специалист может в разных компаниях — он может легко уйти к другому работодателю, если ему не будет хватать лояльности.

  2. Лояльность — это профессиональная преданность, верность бренду, руководителю или своим коллегам. Однако иногда лояльные работники, искренне привязанные к своему работодателю, показывают невысокую активность, неинициативность, держатся в стороне от принятия решений — им не хватает вовлеченности.

Потому оба параметра рассматриваются в комплексе, но не считаются синонимами.

По данным на август 2022 года, уровень вовлеченности в Торговой Сети составил 87,4%, лояльности — 78,5%. Это результат трех лет работы.

Разбиваем главную задачу на этапы

Чтобы достичь желаемого результата, мы поставили перед собой несколько последовательных целей.

  1. Выбрать инструмент/платформу/сервис для оценки вовлеченности персонала.

  2. Провести опросы вовлеченности, обеспечив массовое участие сотрудников для достоверности статистики.

  3. Определить проблемные зоны, с которыми работать нужно в первую очередь, составить план действий. Важно: этот план должен встраиваться в регулярную работу руководителей и HR-специалистов, но  не создавать им чрезмерной дополнительной нагрузки.

  4. Приступить к выполнению!

Наша главная задача для укрепления вовлеченности — убедить коллектив, что они работают в компании, которая неравнодушна к их интересам, что сотрудники могут делиться с руководителями своими идеями свободно и… анонимно.

Этапы работы

После того, как платформа или сервис по оценке вовлеченности выбрана, начинается основная работа. 

Важно: хороший сервис поможет собрать максимум оценок и мнений от сотрудников. Если опрос сформирован интересно для человека: интерфейс не вызывает сложностей, визуально приятен, включает элементы геймификации, то все с удовольствием поддержат такую инициативу. При высоком охвате и результаты будут максимально точными, убедительными, объективными и правдивыми.

Проведение опросов вовлеченности

Сами вопросы могут варьироваться: конкретные вы можете подобрать/составить со своим директором по персоналу в зависимости от специфики вашей деятельности. Но анонимность опросов — важный параметр, и его стоит оставлять всегда. Это позволит людям не скрывать свое мнение, не формулировать завуалированные ответы, а четко и ясно давать обратную связь: комментарии, критику, идеи, размышления.

Здесь полезны будут две детали:

  1. Очень полезно использовать не только укрупненные метрики и данные, но и более мелкие, детальные метрики. Составляя полноценный отчет по результатам опросов, рекомендуем показать оба формата, в идеале — с разбивкой по регионам или филиалам/отделениям.

  2. Максимально объективно картину можно увидеть, если проводить опросы через определенные промежутки времени. Это покажет, какой ситуация была сначала, как развивалась, как менялись показатели, к каким результатам удалось прийти. Оценка динамики — важнейший инструмент для оценки эффективности.

Анализ результатов опросов и станет отправной точкой для дальнейшей работы. Здесь важно понимать, что ваши сотрудники должны быть уверены в пользе такой работы: им нужно донести, что именно благодаря их ответам, обратной связи компания сможет стать лучше. Если вы проводите какие-то мероприятия ввиду полученных результатов, работаете с ними — обязательно отчитайтесь о них, покажите сотрудникам, для чего все опросы проводились. Вовлеченность не допускает работы «для галочки»: если провести формальные опросы и никак не учесть мнение работников, проигнорировать их ответы и мнения, то доверие к компании и руководству будет подорвано — значит, и хороших показателей по лояльности тоже ждать не следует.

Проработка проблемных зон

В нашей отчетности для удобства была цветовая маркировка:

  • Красная зона: проблемная, может отрицательно сказаться на работе компании. Требует первоочередного внимания.

  • Желтая зона: зона проработки. Если упустить из внимания эти параметры, они могут «скатиться» до красных, но если уделить им достаточно внимания, быстро вырастут в «зеленые». В целом это те аспекты, которые надо развивать, где еще есть куда расти.

  • Зеленая зона: здесь все в порядке, проблем не наблюдается.

Вовлеченность мы считали по 10 основным метрикам:

  1. Руководитель,

  2. Стратегия,

  3. Признания,

  4. Обратная связь,

  5. Процессы,

  6. Изменения,

  7. Коллеги,

  8. Баланс,

  9. Карьера,

  10. Условия и оплата.

Все ответы сотрудников раскладываются по этим показателям. В каждой основной метрике (из 10-ти) есть свои подпункты, субметрики: их нужно оценивать обязательно, так как именно такие детали смогут дать объективное представление о сильных и слабых сторонах, показать пути развития и точки роста. 

Приведем несколько примеров — и как мы с ними работали: 

  • Метрика «Руководитель», субметрика «Четкость»: это вопрос «Непосредственный руководитель ставит перед вами четкие цели и задачи?». Особенно ценно то, что эти ответы можно проверить по конкретным подразделениям, то есть оценить работу конкретных руководителей.

  • Метрика «Руководитель», субметрика «Совещания». Она была у нас в слабо-зеленой зоне, но и этот параметр удалось усилить. Руководители подразделений обратили внимание, что метрика проседает — и HR-департамент по их просьбе работал цикл обучающих мероприятий: что такое совещание, какие виды совещаний  бывает, как его правильно проводить и т.д. Провели соответствующие обучения — и показатель подрос.

  • Метрика «Баланс» — субметрика «Питание» (это гигиенический, базовый показатель: если он будет низким, сотрудники в принципе не будут устраиваться на работу в компанию). В первую очередь это пищевые привычки сотрудников, их удовлетворенность питанием в компании. Нашу позицию как HR-департамента здесь мы сформировали так: начинать надо с себя. Мы перестали в качестве поощрений «обеспечивать» сотрудников пиццей или тортами, перейдя на фрукты и более здоровые угощения. Кто-то из руководителей предложил купить в подразделения кашеварки, обменивались ПП-рецептами через наш внутренний портал, а мы их поддержали с помощью нашего провайдера по телемедицине — распространяли полезную информацию о привычках правильного питания. Показатель начал улучшаться, но здесь еще богатое поле для действий.

Отдельно стоит проработать анонимные текстовые комментарии. Можно обратить внимание на них детально, можно сгруппировать по тематикам, можно разбить по временным отрезкам или подразделениям. Как это работает? Директор по персоналу (или ответственный из HR-департамента) выбирает тему, смотрит пожелания и комментарии сотрудников — и на их основе прорабатывает пути решения проблем для руководителей, прописывает конкретные задачи. Как только руководители выполняют задачи — перед остальными сотрудниками можно отчитаться (например, через корпоративный портал): «Благодаря вашим комментариям мы сделали <…> и наладили <…>, выявили <…>, изменили <…> — спасибо!». Как мы упоминали выше, если сотрудники видят результаты своих обращений, это тоже повышает и лояльность, и вовлеченность.

Движение от крупных изменений к более мелким

Первые два года кампании мы прорабатывали проблемные (красные) зоны на федеральном, масштабном уровне и внедряли изменения сразу во все подразделения. Затем настало время более тонких, индивидуальных настроек: в 2021 году мы начали работать с отдельными руководителями торговых подразделений (провели более 90 встреч). Получив актуальный отчет о вовлеченности, мы смогли с каждым обговорить ситуацию и выработать индивидуальный план работы. Разумеется, в этом случае будет играть роль, насколько руководители открыты, готовы к изменениям: грамотный начальник понимает, что работа с вовлеченностью развивает и его самого как управленца, его компетенции.

Проработка проектов для увеличения вовлеченности

Отдельного внимания стоят крупные проекты ТСТН, которые помогают усилить вовлеченность сотрудников (сразу отметим, с какими метриками они работают плотнее всего): 

  • «Академия Директоров» — это наш вариант мини-MBA. «Академия Директоров» прививает знания и навыки, которые будут полезны даже топ-менеджерам, а тем более middle-руководителям: бизнес-процессы, причинно-следственные связи, стратегическое видение. Это самые разнообразные методики обучения: лекции, семинары, контрольные работы, домашние задания, летняя практика с реальным проектом, который защищается в конце «Академии» и демонстрирует результаты обучения. Метрики: «Руководитель», «Стратегия», «Процессы», «Изменения», «Карьера».

  • «Карьерная среда»: карьерное консультирование и индивидуальные планы развития для каждого специалиста. Метрика «Карьера».

  • «Рационализаторство»: шанс выдвинуть свои идеи и доказать их значение, увеличить производительность — свою и окружающих коллег. Метрика «Процессы».

  • «Школа тренеров»: подготовка и самореализация сотрудников, которые готовы делиться с другими навыками и умениями. Метрики «Коллеги», «Баланс», «Карьера».

Проработка возникающих трудностей

Конечно, не все можно отрегулировать и исправить быстро: важно это признать и не переставать работать по этим направлениям.

Это работает: как мы снизили текучесть кадров на 19,8%, развивая вовлеченность персонала, Юлия Корочкина, ТЕХНОНИКОЛЬ, управление вовлеченностью персонала, вовлеченность персонала организации, повышение вовлеченности персонала, уровень вовлеченности персонала, оценка вовлеченности персонала, исследование вовлеченности персонала, процесса вовлеченности персонала, снизить текучесть кадров, как снизить текучесть кадров

Одна из наиболее сложных метрик для «выправления» — это «Признание». Сотрудники регулярно показывают, что им не хватает признания: на вопрос «Как часто ваш непосредственный руководитель хвалит вас за хорошо выполненную работу?» многие отвечают «Редко». Можно сделать вывод: руководители боятся перехвалить работников, потому редко открыто признают их успехи. Простой совет «хвалите людей чаще» не работает: нужно обучить руководителей коуч-подходу, коуч-менеджменту, который поможет словесно поощрять сотрудников структурированно, четко, по существу, мотивировать их без опаски перехвалить.

Оценка результатов

Наш эксперимент оказался не просто удачным — результаты были столь яркими и очевидными, что мы ввели его как регулярную практику, сделали из него полезный инструмент менеджмента. Это особенно хорошо видно, если сравнить показатели ТСТН с конкурентами и партнерами: Торговая сеть ТЕХНОНИКОЛЬ вошла в лидеры 2021 года среди работодателей по версии hh.ru. Конечно, мы этим гордимся!

Смотрите также: Be Well@Work: 10 способов мотивировать персонал

Работа с вовлеченностью помогает сделать сотрудников более продуктивными, увеличить их лояльность, стимулировать работать в компании дольше и лучше. За три года текучесть работников ТСТН снизилась на 19,8%, что и экономит средства на поиск/адаптацию новых сотрудников, и укрепляет репутацию компании среди потенциальных работников, и мотивирует HR-департамент, руководителей работать в этом направлении дальше.

Конкретные цифры: 

  • С 2020 по 2021 г. вовлеченность выросла с 85,9% до 87,4%.

  • За этот же период лояльность выросла с 75,3% до 78,5%.

  • Целевой показатель «Вовлеченность персонала» уже три года подряд не опускается ниже 80%.

  • 2021 г.: текучесть персонала не более 30%.

  • С 2017 г. качество подбора выросло на 20%.

  • На испытательном сроке по собственному желанию увольняется не более 5% соискателей.

  • Не менее 75% специалистов успешно сдают профильные тексты и экзамены.

Заключение

Конечно, даже хорошие результаты — не повод почивать на лаврах. Всегда можно найти, к чему стремиться, что развивать и улучшать. Но грамотно работая с важными показателями вовлеченности и лояльности, обращая внимания на желания и обратную связь сотрудников, можно сделать работу в компании качественно лучше, что однозначно позитивно отразится на всех бизнес-процессах.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 21 октября 2022

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2022. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
Правовые документы
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->