HR-практика: что надо сделать с компанией в кризис

Наталья Федорова
Линдстрем
директор по организационному развитию и управлению персоналом

Задать вопрос автору

Есть теория, что в кризис вперед вырываются те компании, которые в это время инвестируют и реорганизуются. Это дает им сумасшедшее конкурентное преимущество после того, как ситуация приходит в норму. Это подтверждают истории Adidas, Lego, Pepsi или Ford. Помните ноу-хау Генри Форда по разделению труда на заре XX века? Наша компания в тренде — мы учимся на уроках, которые преподает история бизнеса.

Что надо сделать с компанией в кризис, Линдстрем, Федорова Наталья, Что делать с компанией в кризис, кризисный штаб, изменения организационного характера, конкурентное преимущество, конкурентное преимущество в кризис, перестраивать в кризис, перестраивать работу в кризис

Мы — основанная в Финляндии семейная международная фирма. Российский центральный офис находится в Санкт-Петербурге, еще 11 обособленных подразделений работают в других городах.

Читайте также: Антикризисное управление: основные постулаты

Что было до пандемии?

До пандемии «Линдстрем», как и многие другие компании из сферы B2B-услуг с широкой географией, имела следующие черты:

  • бизнес компании управлялся руководителем регионального подразделения.
  • технические средства, позволяющие работать в географически распределенных командах, использовались преимущественно для общения внутри организации между офисами.
  • загруженные офисы с элементами дистанционной формы организации труда, сотрудники работали на территории работодателя.
  • многочисленные командировки у сотрудников разных уровней.
  • большой штат полевых менеджеров по продажам (торговых или территориальных), большое количество личных встреч с клиентами.
  • в общем объеме продаж небольшая доля онлайн-продаж и продаж по телефону.
  • отдел обслуживания, состоящий из выездных представителей и стационарного отдела обслуживания.
  • корпоративные досуговые мероприятия преимущественно спортивного характера (футбол, волейбол) и различные командообразующие мероприятия с личным присутствием сотрудников.
  • обучение смешанного характера с перевесом в сторону очных сессий, в том числе на рабочем месте.

С чем мы столкнулись и что поменяли?

Нам, конечно, очень повезло: специфика бизнеса дает нам веру в то, что «Линдстрем» не только выживет в кризис, но и нарастит обороты. Но бизнес-модель все же пришлось оперативно перестраивать. Начиная с марта все сотрудники администрации, отделов продаж и частично отдела обслуживания (для них мы составили графики посещения офиса) стали работать удаленно.

Ниже подробнее о шагах, которые мы предприняли:

1. Ввели электронный документооборот. Это было связано с тем, что число организационных сообщений, приказов, документов, посылаемых по электронной почте к ознакомлению без возможности подписания, одномоментно возросло.

2. Ограничили командировки, в том числе внутри страны. В перспективе после снятия ограничений мы видим возможность кратковременного всплеска командировочной активности, за которым последует спад, и новая норма будет ниже докарантинной.

3. Запустили кризисный штаб с единым центром управления. Так мы решили вопрос с принятием большого количества решений, требующих исполнения во всех подразделениях.

4. Сделали фокус на digital. За короткое время удалось реализовать планы, которые без пандемии не нашли бы применения до 2021-2022 годов. Например, мы практически полностью перевели отдел продаж в онлайн, а также частично объединили его с отделом обслуживания, чтобы наращивать оборот путем не только привлечения, но и удержания текущей базы.

5. Изменили формат обучения сотрудников. Сейчас как никогда возросла потребность в новых навыках, включая эффективную организацию удаленной работы, управление динамикой команды, работающей дистанционно, и так далее. В связи с этим мы предложили сотрудникам онлайн-обучение в формате вебинаров или записанных курсов. Эти же идеи находят свое воплощение и во взаимоотношении с клиентами. Мы видим в этом тренд: скорее всего, в ближайшее время число дистанционных обучающий курсов заметно возрастет.

Текущая ситуация форсирует необходимые изменения организационного характера, заставляет компании все больше задумываться о том, насколько они эффективны. Этот год создаст совершенно новые структуры, функционирующие по-новому.

Что надо сделать с компанией в кризис, Линдстрем, Федорова Наталья, Что делать с компанией в кризис, кризисный штаб, изменения организационного характера, конкурентное преимущество, конкурентное преимущество в кризис, перестраивать в кризис, перестраивать работу в кризис

За время самоизоляции мы научимся управлять сотрудниками дистанционно, и гибкие формы организации труда станут такими же привычными, как и традиционные. После пандемии бизнесу будет уже все равно, как часто и как много времени сотрудник проводит на рабочем месте, находится ли он в непосредственной близости от руководителя и так далее.

Смотрите также: Finn Flare: бизнес по-женски

Корпоративный досуг также изменится: например, внутри «Линдстрем» уже формируются клубы по интересам, в которых сотрудники играют вместе в видеочатах, смотрят фильмы и сериалы. Полагаю, что эти форматы будут пользоваться популярностью и после того, как ситуация стабилизируется.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 21 мая 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->