Инструменты оценки эффективности в корпоративном образовании

Мы привыкли думать, что живем в условиях высоких изменений, которые невозможно контролировать - можно только принять как данность. Однако мы можем и должны их мерить, чтобы грамотно работать в реальности и знать, куда развивается наш бизнес. Деталями о том, как измерить эффективность корпоративного обучения, поделился Олег Панин, управляющий партнер Center-Game, спикер практической конференции по онлайн-образованию и корпоративному обучению EdMarket Lab .

Технологии быстро меняются. За последние несколько лет в сферу образования вошли такие ноу-хау, как AR, VR, MR, AI, 3D-printing, VLE (облачная виртуальная среда обучения), биометрия и многие другие. Однако в большинстве компаний, которые внедряют новые технологии, не замеряют их эффективность и тратят огромные бюджеты в пустоту.

Читайте также: 3 кита, на которых держится развитие талантов в Сервье

Как вы можете измерить эффективность ваших образовательных программ? Я предлагаю несколько инструментов, которые подходят для этого.

1. Модель Киркпатрика-Филипса

Одна из самых известных моделей оценки эффективности тренинга или обучающего курса, созданная в 1954 году.

Модель предполагает оценку эффективности на 5 уровнях:

• реакция (насколько обучение понравилось сотрудникам, могут ли они рекомендовать этот курс сотрудникам или друзьям);

• научение (было ли обучение полезно, принесло ли новые знания и навыки);

• применение (применяют ли сотрудники знания в работе);

• результаты (получилось ли решить задачи обучения);

• оценка эффективности (вернулись ли к вам инвестированные в образование средства).

Как применять эту модель максимально эффективно? Могу дать несколько советов.

До обучения постарайтесь узнать максимум о своей аудитории и ее задачах (кого будем учить? какие ожидания от обучения у аудитории? какие потребности вы хотите закрыть с помощью обучения?). Чем лучше вы понимаете, с каким запросом придется работать, тем эффективнее будет обучение.

Пройдите видеокурс в АКАДЕМИИ HR-tv.ru: Обучение и мотивация сотрудников

Первый уровень

Сразу после тренинга или курса соберите у слушателей обратную связь. Постарайтесь, чтобы она содержала ответы на следующие вопросы:

• Была ли программа полезна для сотрудников?

• Содержала ли она новые знания?

• Будут ли слушатели рекомендовать программу своим коллегам?

• Что можно улучшить в учебных материалах, среде и стиле преподавания?

Второй уровень

Через 3-10 дней проведите опрос (или тест), чтобы выявить, чему научились сотрудники. Постарайтесь получить ответы на следующие вопросы:

• Знают ли слушатели, как применить знания, полученные на курсе?

• Могут ли они их применить?

• Какие следующие шаги предпринимают слушатели, чтобы “вырастить” свою экспертность?

Третий уровень

Через более продолжительное время (от месяца до полугода) проверьте, изменилось ли поведение сотрудников после обучения. Выясните, применяют ли сотрудники знания на практике, кто их поддерживает в этом, почему те или другие новые навыки не прослеживаются в поведении обученных сотрудников.

Четвертый уровень

Выясните, как изменение поведения сотрудников влияет на работу компании в целом. Повышается ли степень удовлетворенности клиентов? Снижается ли количество брака? Увеличивается ли скорость работы? Одним словом, можем ли мы утверждать, что обучение положительно повлияло на работу компании.

Пятый уровень

Чтобы корректнее использовать модель, я всегда рекомендую предыдущие четыре уровня воспринимать как последовательную доказательную базу для того, чтобы иметь право считать ROI и ROE. Иначе как вы обоснуете, что между вашим обучением и бизнесом действительно есть взаимосвязь?

2. ROI (Return on Investment)

ROI помогает измерить экономическую выгоду от инвестиций в образование. Это отношение всех выгод от обучения в денежном эквиваленте к оценке всех затрат на обучение.

Чтобы ROI как инструмент давал результаты, нужно учесть два фактора:

• учитывайте горизонт прогнозирования. Вы можете вложить деньги в обучение в январе, а получить результаты только в конце года. В этом случае сравнивать затраты и прибыль в том месяце, когда вы выкладывали средства, неверно;

• замеряйте ROI систематически. Если этого не делать, данные ничего вам не скажут. Например, рентабельность 15% - это много или мало? Невозможно ответить на этот вопрос. Возможно в прошлом месяце рентабельность была 30%? Или в среднем по отрасли рентабельность составляет 10%, а вы достигли 15%?

3. ROE (Return of Expectations)

ROE рассчитывается по формуле: (ожидаемый доход - ожидаемые затраты)/ ожидаемые затраты * 100%.

Разница между ROI и ROE в том, что ROI считается после обучения, а ROE - заранее. На этапе расчета ROE определяется оптимальный сценарий возврата инвестиций. Затем сравнивают значения ROI и ROE и проводят анализ различий.

На мой взгляд, показатель ROE иногда оказывается даже важнее, чем ROI. У каждого обучения есть свой заказчик, и данные, насколько совпали ожидания от обучения с фактом, важнее, чем данные о финансовой отдаче.

4. NPS (net promoter score)

NPS - это индекс лояльности. Чтобы получить его, респондентам предлагают ответить по десятибалльной шкале на единственный вопрос «Какова вероятность, что вы порекомендуете учебную программу своим коллегам?»

Чтобы вычислить этот показатель, нужно разделить респондентов на « критиков » (те, кто выбрали ответ от 0 до 6 баллов), « нейтралов » (от 6 до 8 баллов) и « промоутеров » (от 8 до 10 баллов). И тогда формула для NPS будет: (количество « промоутеров » - количество « критиков » )/ количество респондентов * 100%.

Смотрите также: CEO Coursera: «Нам нелегко угнаться за растущим спросом на обучение»

Обратите внимание, что при расчетах важно исключить « нейтралов » - людей, которые остались равнодушны к вашему продукту.

Я убежден, что развитие корпоративного образования во многом зависит от сотрудничества и взаимодействия таких функций, как HR, Learning и Business. Важно как можно быстрее учиться оценивать не только эмоциональную реакцию обучающихся, но и экономический эффект от обучения, чтобы становиться лучше. В этом смысле мне всегда была близка известная поговорка менеджеров: « Что не измеряется - не меняется » .