Как МСБ эффективно инвестировать в сотрудников

Инвестиции – это всегда вклад с ожиданием пользы, выгоды, преумножения вклада. Что подразумевается под инвестициями в сотрудников? Это вклад в сотрудника со стороны компании, который должен реализоваться в виде увеличенной прибыли. Согласитесь, бизнес – это не благотворительная организация, и обмен между работодателем и сотрудником должен быть как минимум равноценный, уверена Евгения Шугаева , руководитель отдела развития федеральной оптовой компании Сигналэлектроникс, Новосибирск .

Нужно ли инвестировать в сотрудников в кризис? Ответ на этот вопрос заключается в цели вашей компании. Если вы, попав в кризисную ситуации решили «залечь на дно», «свесить лапки», «пострадать», то однозначно инвестировать не стоит. Но, если ваша идея и цель в том, что кризис – это возможность для роста, для изменений (кстати, про это писала в одной из предыдущих статей), то инвестиции в сотрудников необходимы. Кому как не команде делать этот новый рывок и пользоваться возможность измениться.

Читайте также: Корпоративный университет «Вселенная Открытий» – проект ПАО банк «ФК Открытие»

Кризисы последних лет сформировали в нашей компании определённый набор принципов и шагов, которые позволяют нам идти дальше и меняться. На примере компании Сигналэлектроникс поделюсь нашими решениями.

Во-первых , определяем цель, я уже об этом говорила. Исходя из текущего состояния дел, из резервных запасов и возможностей, из общей стратегии работы компании решаем, что в данный момент приоритетно. Может быть, важно сохранить стабильность или наоборот изменить действующие инструменты, найти кардинально новые.

Далее, исходя из цели важно определиться в кого инвестировать. Все сотрудники разные, возможно окажется так, что кто-то и не способен получать и усваивать новую информацию, с трудом принимает изменения или негативен в этом вопросе. Люди, в которых вы будете вкладывать должны быть готовы это принять, обработать, применить и показать результат. Тут такой же принцип, как и не кризисный период – когда компания развивается , не все сотрудники успевают за ней. И это нормально.

Третьим шагом определяем какие именно инвестиции мы будем совершать. Тут снова ориентируемся на цель. Возможно нужно усилить какие-то направления, возможно даже новыми сотрудниками. Оценить имеющиеся сейчас ресурсы и недостающие, актуальные и не актуальные проекты.

Однозначно полезный инструмент на этом этапе – мозговые штурмы . Привлекайте сотрудников из разных отделов (даже если вопрос штурма совсем не связан с их основной работой). Записывайте все мысли и идеи, сказанные сотрудниками, без критической оценки. Далее составляйте планы реализации (мы называем это программы коррекции), в которых прописаны решения, исполнители, ожидаемый результат и сроки выполнения.

Для выполнения решений, принятых на предыдущем этапе, могут потребоваться новые знания. Вообще, обучение – это неотъемлемый процесс в кризисное время. Единственное, что важно фильтровать информацию, чтобы она не превратилась в информационный шум.

Вкладываясь в обучение персонала, необходимо усилить дисциплину , а не оставлять «лайт версию». Дисциплина как раз и помогает отделить нужное от ненужного («мух от котлет»), упорядочить процесс и ориентировать сотрудников на применение полученных знаний. Какие инструменты используем мы – это программы развития, геймификация, и, конечно же, контроль.

Программа развития может быть индивидуальной или общей (например, для всех сотрудников отдела продаж или вообще для всех сотрудников компании). В нее могут входить лекции, вебинары, книги, тренинги, выступления спикеров и т.д.

После каждого пройденного обучения сотрудники заполняют контрольный лист, в котором делятся своим впечатлением, отмечают новые знания/инструменты, полученные в результате и обязательно сами прописывают действия и сферы своей работы, в которых они будут эти новые знания применять. Специалист по обучению формирует сводный перечень таких результатов, а потом контролирует и запрашивает обратную связь о применении. В нашем опыте сотрудники даже сами с удовольствием делятся успешными результатами применения новых знаний в работе. Получая такой результат, он транслируется на всех сотрудников, которым может быть полезен.

Геймификация – это игры на работе. Мы создаем игры, направленные на решение приоритетных задач и на вовлечение сотрудник, например, в обучение. Да, тут необходимы инвестиции, в частности, финансовые, потому что в любой игре должен быть приз. Азарт игры способствует развитию разностороннего мышления сотрудников. Желая получить заветный приз, они сами генерируют новые идеи, способы, приемы выполнения поставленных задач в рамках игры. И главное, они не боятся пробовать, потому что сами же это придумали, а не их заставили.

Игры, направленные на обучение персонала, способствуют формированию общей идеи о необходимости постоянного развития. А развитие – это, как известно движение.

Так вот, следующим важным шагом является постоянное движение . Тут важно начинать с себя, с владельца/директора/руководителя. Если лидер компании сидит весь рабочий день в кабинете, то от команды не стоит ожидать активных действий. В кризисной ситуации, в компании должен быть ещё больший драйв, чем обычно. Мы часто запускаем активности, связанные с поиском успехов и хороших новостей. В каждом рабочем дне нужно находить что-то хорошее, рассказывать об этом.

Смотрите также: Be Well@Work: 10 способов мотивировать персонал

И ещё одна не мене важная инвестиция в сотрудников – это время руководителя или специалиста. Тут речь идёт о том, что в компании (особенно в кризисный период) необходим человек, который периодически будет смотреть на всех со стороны, размыливать свой взгляд. Основная цель – это вовремя заметить если сотрудник «выпадает». Это действительно видно. Так вот, важно помочь такому сотруднику снова «вернуться» в нормальный рабочий процесс. Мы используем в таких случаях индивидуальные коуч-беседы, которые проводит Руководитель отдела персонала. Важно, что в них не происходит осуждение сотрудника, а мягко снимаются какие-то внутренние возражения или вопросы сотрудника.

Далее, мы оцениваем полученный результат , делаем своеобразный срез выполненных мероприятий. Важный момент тут – это открытость и возможность сотрудникам действительно применять в работе то, что они придумали или узнали. Поощрение тех сотрудников, которые показали хорошие результаты. Фиксация этих успешных действий. И, снова по кругуJ Процесс не должен останавливаться, иначе ваши инвестиции уйдут в минус.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна