Как осуществить трансфер корпоративной культуры в филиалах

Хачатурян Михаил

Корпоративная культура - это, прежде всего, культура общения между людьми. Она взращивается на производстве специально и в соответствии со стратегией компании.

Корпоративная (организационная) культура - набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения. Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют смысла.

Как осуществить трансфер корпоративной культуры в филиалах или представительствах, Михаил Хачатурян, РЭУ им. Г. В. Плеханова, Корпоративная культура, общение, стратегия компании, развитие, цели организации, специфика, корректировка, корпоративные «байки», Истории, рассказы, легенды, мифы

Как и национальная культура, корпоративная формируется независимо от участия людей. Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных.

Читайте также: Как сделать так, чтобы личные проблемы не влияли на работу?

Поэтому, первое, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру на предприятии, - сформулировать для себя основные ценности организации. Существуют иностранные компании, где они четко сформулированы. Есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи, поскольку корпоративная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода. Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности. Например, президент Action Company целенаправленно стремился снизить значимость статуса и иерархии, поскольку был убежден, что ценные новаторские идеи могут поступить с любого уровня. Он пытался передать это представление своим подчиненным многими путями: он сам имел небольшую машину, его офис был непритязателен, одевался он неформально, проводил много времени среди служащих всех уровней. Его поведение послужило поводом для появления многих рассказов, которые в свою очередь закрепили в корпоративной культуре компании нормы поведения руководителей.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже в компании появились рассказы о том, как корпоративные ценности помогли ей выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале компании Prokter&Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 г.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства. И если впоследствии возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно сообразительным или решительным в защите своих идей, и ее остальными сотрудниками, руководство (в соответствии с корпоративными ценностями организации)-не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику право выбора между увольнением или кардинальным изменением свойственной ему манеры поведения,

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании. И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. И вопрос состоит не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

- композиция и структура компании;

- системы и принципы деятельности организации;

- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом,

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта. А теперь рассмотрим их подробнее.

Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрали-зованную систему контроля. Другие считают, что сила организации в ее людях, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают деятельность организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуре. Например, Action Company, одной из корпоративных ценностей которой является свободное общение, имеет просторное помещение с невысокими перегородками, за которыми не видно лишь тех, кто сидит. Только немногие менеджеры имеют отдельные офисы, да и те со стеклянными дверьми, так что всегда видно, что в них происходит.

Конференционные залы и комнаты для переговоров меблированы круглыми и овальными столами, что подчеркивает отсутствие формального статуса и облегчает общение. В каждом рабочем помещении созданы все условия для совместных чаепитий. Таким образом весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство, важность общения и человеческих взаимоотношений.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организация отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако эта форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

Как осуществить трансфер корпоративной культуры в филиалах или представительствах, Михаил Хачатурян, РЭУ им. Г. В. Плеханова, Корпоративная культура, общение, стратегия компании, развитие, цели организации, специфика, корректировка, корпоративные «байки», Истории, рассказы, легенды, мифы

Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы.

Смотрите также: Корпоративная образовательная среда АО "Киви"

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне. Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 28 июня 2018

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->