Как правильно давать обратную связь подчиненным

Ельчанинов Александр

Одна из важных функций лидера – быть источником обратной связи для своих людей. Это позволяет, во-первых, не держать людей в «темноте» и догадках относительно правильности своих действий, а, во-вторых, корректировать их работу, если она не ведет к целям организации. Рассказывает эксперт, коуч Александр Ельчанинов.

Ельчанинов Александр, a-Most, Как правильно давать обратную связь подчиненным, важная функция лидера, обратная связь руководства, как правильно давать обратную связь сотруднику, негативная обратная связь даваемая руководителем, как давать обратную связь сотруднику, как дать обратную связь сотруднику примеры, негативная обратная связь даваемая руководителем подчиненному

Подходя к вопросу с этих позиций, мы сразу видим, что обратная связь может быть двух типов: первая подтверждает сотруднику, что он действует верно, а вторая указывает на ошибки и помогает ему изменить свои подходы к работе. К сожалению, лидеры нередко забывают о первой и фокусируются на второй, хотя ценность обеих одинаково высока.

Читайте также: Как давать сотрудникам обратную связь

В этой статье я раскрою идеальный шаблон, который отлично подходит как для первого, так и для второго типа обратной связи, и, что самое важное, — в принципе предотвращает возникновение несогласия сотрудника с воздействием лидера. Заметим, что использование этого шаблона автоматически вовлекает людей и приносит им удовлетворение от работы.

Прежде, чем мы перейдем к рассмотрению технических деталей шаблона, я хочу напомнить (или открыть) вам один факт, который лидеры упускают из внимания. Факт таков: сотрудники пришли в организацию помогать. Они хотят быть полезными и хотят помочь компании, рассчитывая, что компания отблагодарит их за оказанную помощь. Поэтому задача лидера — культивировать в людях желание помогать, а не игнорировать или, того хуже, гасить это желание.

Помощь, вообще, сопряжена с сильными эмоциями и это предмет, с которым стоит обходится настолько же аккуратно, насколько сапер аккуратен с миной. К примеру, когда помощь сотрудника отвергают или обесценивают, то он склонен впадать в ненависть по отношению к лидеру или всей компании. И, напротив, сотрудник легко проникается любовью к тому, кто принимает его помощь и благодарен за нее. По этой причине обратная связь — весьма деликатная штука. Если вы ненароком обесцените или принизите желание сотрудника помочь компании, то можете готовиться к его увольнению в ближайшее время. Однако, есть верный способ избежать ловушки, в которую многие лидеры склонны попадать: это обратная связь в два шага.

Первый шаг, который должен сделать лидер при даче обратной связи — выразить искреннюю и глубокую благодарность сотруднику за стремление помочь компании. Это обязательный шаг, который ни в коем случае нельзя пропускать. И это тот шаг, который категорически не рекомендуется делать «на автомате». Если лидер скороговоркой выпаливает свою благодарность, чтобы побыстрее перейти к разбору ошибок, то сотрудник ему не поверит. Благодарность должна идти изнутри, она должна быть прочувствована лидером, прожита и полностью осознанна. Очень часто первый шаг занимает больше времени, чем второй — собственно предметный разговор с сотрудником о его верных или неверных способах работы.

Дело в том, что когда лидер пропускает этот шаг или выражает свою благодарность неискренне, то сотрудник воспринимает все сказанное по существу, как нападки на его помощь. Тут же возникает неприятие слов лидера: «Он ничего не понимает, я хотел, как лучше, я хотел помочь! А он…». И даже, если сотрудник промолчит и вслух ничего не скажет, он так подумает и выйдет из разговора с затаенной обидой.

Важный нюанс: первый шаг надо делать каждый раз. Даже если в течении одного дня лидер дает сотруднику обратную связь несколько раз, он каждый раз должен начинать разговор с благодарности за стремление помочь. Это как мыть руки перед едой —пропустите этот шаг и, может быть, ничего не случится (сотрудник правильно поймет лидера), но есть высокий риск подцепить расстройство желудка (сотрудник обидится).

Второй шаг при даче обратной связи — обсуждение ошибок и просчетов. После первого он дается просто и легко. Сотрудник понимает, что вы на его стороне, что вы не атакуете его помощь, вы корректируете способ, которым эта помощь была оказана. Люди охотно извлекают уроки из ошибок и исправляются, когда лидер не нападает на их глубинное чувство полезности и причастности к общему делу. Когда лидер благодарен за участие и за помощь, но хочет, чтобы это участие было эффективнее — это не вызывает ни капли отторжения. Напротив, сотрудник будет счастлив получить такую обратную связь, ведь она способствует ему оказывать помощь организации все лучше и лучше. Сотрудник все больше и больше может быть полезен и способен влиять на результаты все сильнее.


Ельчанинов Александр, a-Most, Как правильно давать обратную связь подчиненным, важная функция лидера, обратная связь руководства, как правильно давать обратную связь сотруднику, негативная обратная связь даваемая руководителем, как давать обратную связь сотруднику, как дать обратную связь сотруднику примеры, негативная обратная связь даваемая руководителем подчиненному

Важный нюанс: при разборе ошибок сотрудника лидеру стоит фокусироваться на действиях, а не на личных качествах человека или принятых решениях. Если лидер начнет давать оценки человеку или решениям, которые тот принимал, то он распишется в том, что лгал. Лгал, когда благодарил человека за его вклад. Вся ценность первого шага пойдет прахом.

Например, «Это было глупо», «Это было бессмысленно», «К чему такая нерешительность?», «Ты опрометчив» и подобные им оценки самого человека и его решений — верный способ загубить второй шаг и весь разговор в целом.

Смотрите также: Как избавить сотрудников от стресса

Правильно будет сказать: «Это решение привело вот к этому, но мы ведь не этого хотели, не так ли?», «Эти действия привели к тому-то, но можно было сделать вот так-то, согласен?», «Такой выбор не соответствует ценностям нашей организации, давай посмотрим, как можно сделать иначе?». Безоценочный подход предполагает совместное конструирование нового способа действий. В идеале, лидер не говорит, как надо делать, он наводит сотрудника на мысль о том, что другой способ действия принесет больше пользы. А, значит, если сотрудник станет действовать иначе, то сможет стать полезнее.

Резюме:

  1. Лидеру стоит хвалить своих людей не меньше, чем критиковать. Лучшие лидеры, чаще обращают внимание сотрудников на то, что они делают правильно, чем критикуют.
  2. Лидеру стоит в начале разговора благодарить за вклад в общее дело, за желание и стремление помочь. Лучшие лидеры делают это искренне и с чувством.
  3. Лидеру стоит переходить к разбору ошибок и просчетов только после того, как он убедится, что его благодарность понята и принята. Лучшие лидеры не дают оценок сотруднику во время разбора ошибок.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 07 мая 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->