Как правильно делегировать: лайфхаки для гендиректора

Богданова Эльвира

Не все руководители любят делегирование, считая, что лучше них с какими-то делами не справится никто. Есть и другая категория, считающая , что хороший управленец - тот, который правильно распределяет всю свою работу между другими. Но ни в том, ни в другом случае эффективности не достигнешь. Своим опытом поделилась Эльвира Богданова, генеральный директор «Вольф Энергосберегающие системы». 

Какие функции генерального директора можно и нужно делегировать, функции генерального директора, делегировании задач, особенности управления командой, особенности управления командой проекта, уровни системы управления персоналом, новые технологии управления персоналом

 Определите функции

Сначала определите самые главные функции генерального директора, на которых нужно фокусироваться: 

  • определение генеральной стратегии компании и внедрение тактики достижения глобальных целей;
  • принятие основных решений и регулирование последствий;
  • создание организационной структуры, которая надежно и максимально эффективно поддерживает операционную деятельность, а также реализует стратегически важные проекты;
  • создание командного духа в компании, всеобщего позитивного мышления, мотивация к максимальной эффективности. 

Читайте также: Принципы делегирования, которые надо знать руководителю

Создайте команду

А теперь вспомним о том, что давно доказано - оптимальное количество сотрудников в прямом подчинении составляет от 5 до 7 человек. Соответственно, важно окружить себя командой надежных и профессиональных руководителей (5-7 человек), среди которых можно распределить основные функции: производство, продажи, закупки, финансы, логистика, администрация, маркетинг и т.д.

Даже при управлении компаниями, которые попадают под критерии малого предприятия, каждое углубление директора в решение операционных вопросов идет в ущерб глобальному развитию компании. Поэтому важно помогать функциональным руководителям выстраивать операционные процессы, а не исполнять их самостоятельно. Ведь вы это делаете в то время, которое можете посвятить гораздо более важным делам.

Делегируйте вовремя

Мы часто откладываем дела, так как дедлайн еще далеко, и кажется, что успеем все сделать сами. По факту дедлайн приближается внезапно и в последний момент мы понимаем, что переоценили себя. В итоге либо делегируем вопрос под статусом «надо было сделать вчера», либо самостоятельно исполняем задачу в ночное время или выходные.

Вывод, основанный на практике: делегируй сразу, как только поступила задача. Если считаешь, что это не под силу твоим коллегам, то разбей задачу на этапы, попроси сделать базовые/подводящие этапы, а итоговое решение/оформление сделаешь сам. Только к моменту дедлайна у тебя уже будет выполнение задачи на 70% и, возможно, даже оформленное мнение/взгляд специалиста по данной задаче.

Выберите правильно

Исходя из сути задачи важно правильно назначить ответственного за исполнение и также важен формат постановки цели. Как правило, в коллективе всегда есть и надежные «исполнители» и профессиональные «творцы».

Так вот, постановка цели «исполнителю» должна быть максимально приближена к «СМАРТ» формату, детально проговорен ожидаемый результат и путь, которым пойдет «исполнитель» для достижения. «Творцу» важно показать его «великую миссию» в глобальной задаче «спасения мира». А потом правильно структурировать и направить (не останавливая) поток его творческих разносторонних идей.

Если вам кажется, что при делегировании задачи вы сделали все правильно, но результат далек от ваших ожиданий, задумайтесь о том, что передаваемые задачи могут противоречить собственному плану развития сотрудника.  Или, возможно, талант и предрасположенность сотрудника не распространяется на деятельность, которую вы для него приготовили.

С рутинными, низкорискованными задачами у вас есть право экспериментировать, так как последствия вы успеете проконтролировать, исправить, передать другому сотруднику. Если же задачи связаны с высокой ответственностью, рисками, со сжатыми сроками - вы не имеете права на ошибку. В таких случаях задачи можно доверять только готовым проверенным профессионалам, либо готовить сотрудника постепенно, наращивая темп и сложность задач по мере освоения.

Не уходите от процесса

Делегирование не стоит путать с полным отстранением от вопроса. Правильное построение процесса контроля позволит выявлять в нужное время критичные пункты, которые действительно требуют вашего внимания.

Это можно обеспечить регулярными автоматизированными отчетами, проверкой статусов от руководителей, внутренним и внешним аудитом и т. д.

Анализируйте себя

Почему мы часто знаем, что у нас есть проблема делегирования, но почти ничего не делаем по исправлению ситуации? Мы много думаем о мотивации своих сотрудников, но особо важный вопрос – анализ собственной мотивации. Точно также как мы анализируем психотипы и движущую силу своих сотрудников, нужно и найти время на познание себя, своего характера, темперамента, что важно именно для вас и что вас вдохновляет. 

Для меня всегда работа была и остается способом самореализации и любимым делом. Конечно работе я всегда посвящала гораздо больше часов, чем по регламенту. Вокруг я часто слышала: «Тебе нужно себя разгружать и делегировать, чтобы высыпаться, поехать отдыхать, заняться спортом, больше времени проводить дома, и т. д.» Но все эти фразы не работали.

На одном тренинге мне пришлось задуматься над вопросом о том, что является моей мотивацией. Только тогда я поняла зачем мне действительно нужно делегировать часть своей нагрузки: только так я могу освободить время для новых амбициозных задач и сделать следующий шаг в собственном развитии. Для меня только эта идея новых вызовов является движущей силой, которая отбрасывает все страхи делегирования.

Но это моя история, а у каждого – свой мотиватор. Ищите его.

Делегируйте то, что легко сделаете сами

Если у вас есть задачи, которые вы регулярно исполняете с легкостью и удовольствием – это как раз то, что необходимо делегировать в первую очередь. В этом случае вам легко будет передать и объяснить отлаженный процесс, а также настроить систему контроля. Делегируйте то, что глубже освоено вами, стандартизируйте и по возможности автоматизируйте.

Частое заблуждение у руководителей и директоров «никто кроме меня не сделает это хорошо». Да, может быть когда-то так и было, когда вы занимали совсем другую должность. А теперь ваша миссия заключается в управлении компанией, ваш мозг и руки заточены под более глобальные задачи. Ваше время стоит гораздо дороже, чем специалиста, который, скорее всего, способен исполнять привычные операции быстрее и качественнее.

Опирайтесь на команду

У начинающих руководителей иногда проявляется синдром «отличника-единоличника» или синдром «это все я». Такой управленец пытается реализовать все инновационные проекты самостоятельно, не вовлекая свою команду.

Причина может быть в том, что человек еще не перестроился с должности возможно очень успешного рядового сотрудника-профессионала, который всегда достигал всего самостоятельно. А может быть человек очень хочет единоличной славы за реализованные проекты. Проблема тут серьезная, и для генерального директора вариант один – меняться.

Какие функции генерального директора можно и нужно делегировать, функции генерального директора, делегировании задач, особенности управления командой, особенности управления командой проекта, уровни системы управления персоналом, новые технологии управления персоналом

Практика показывает, что только командный подход является эффективным. Как правило, любой проект я начинаю со встречи 3-5 человек, которые так или иначе функционально относятся в теме проекта. Во время мозгового штурма можно определить этапы проекта и разделить проект на функциональные направления и назначить ответственных за выделенные составные части проекта.

Таким образом каждый вопрос находится в руках профессионала в определенном направлении, несколько голов (точек зрения) лучше одной, а несколько пар рук гораздо быстрее продвигают дело, чем одна.  С одной стороны, за достигнутый результат вы смело можете благодарить свою команду, с другой стороны, проявление истинного таланта управленца заключается именно в получении наиболее эффективных результатов деятельности своих сотрудников.

Смотрите также: Бунтарская стратегия Tele2

Не делегируйте все подряд

Напоследок выделю еще одну истину, познанную из практики. Хороший управленец – это не тот, который правильно распределяет всю свою работу. Это другая крайность людей, которые считают, что делегировать можно все. Задайте себе вопрос, а зачем тогда нужны вы? Я склоняюсь к тому, что руководитель – пример и авторитет для сотрудников.

Своим примером нужно показывать работоспособность, трудолюбие, ответственность, вовлеченность, стремление к саморазвитию и прочие качества, которые вы ожидаете от сотрудников. Чем больше делишься своим опытом и оказываешь внимание и заботу, тем больше получишь в ответ, тем больше вероятность создать вокруг себя надежную команду единомышленников.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 23 октября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->