Как связать признание успехов сотрудников с бизнес-задачами

Шляпина Галина

Признание достижений — важный элемент системы нематериальной мотивации. Почему это так, и каким образом построить в компании систему признания успехов, рассказывает Галина Шляпина, менеджер проектов департамента по работе с персоналом компании «Техносерв».

Как связать признание успехов сотрудников с бизнес-задачами, Техносерв, Шляпина Галина, Культура поощрений, система мотивации, система нематериальной мотивации, инструмент управления персонала, конкурентное преимущество, стимул для сотрудников, работать эффективно, управление персоналом, Признание достижений

Ошибочно считать, что только деньги стимулируют людей работать эффективно. Да, безусловно, материальная составляющая важна и совокупный уровень дохода играет большую роль при выборе работодателя или принятия решения о смене места работы. Но есть и дополнительные мотивирующие факторы, которые при их грамотном применении и позиционировании могут стать большим конкурентным преимуществом компании и инструментом управления оттоком высококвалифицированного персонала.

Читайте также: Как вернуть «огонь» в глазах сотрудников-старожилов

Культура поощрений заложена с детства: нас хвалили за хорошие поступки, поведение, убранные на место игрушки, помощь старшим и т.д. И, конечно же, ругали, если мы что-то делали не так. Эти принципы отлично ложатся на взрослую жизнь и бизнес-взаимодействие: нас благодарят за хорошую работу и вряд ли будут хвалить за срыв сроков по проектам и некачественное выполнение задач.

Ключевой критерий в данной культуре — прозрачность: мы четко знаем, за что нас будут хвалить, а за что нет. Но сделать систему признания достижений исключительно ясной и логичной недостаточно. Для полноценного функционирования этого инструмента важно учитывать и другие факторы.

Системность и регулярность

Часто в своей практике компании ограничиваются запуском ежегодной программы признания («Лучший по профессии», «Профессионал года» и т.п.). Сформировать и запустить такую программу — это само по себе большое достижение. Однако если смотреть на вопрос признания шире и креативнее, наличие такой программы не отражает, что в компании действительно отмечают успехи сотрудников.

Поощрения раз в год или в полгода недостаточно. Если среди 15 номинантов по итогам года или полугодия лучшим будет признан только один сотрудник, это не означает, что достижения остальных 14 человек не заслуживают внимания. Необходимо отметить важный элемент корпоративной культуры — обратную связь от руководителей. Сотрудник качественно выполнил проект в нереальные сроки? Решил сложнейшую задачу? Заключил крупный контракт? Не нужно ждать конца года, чтобы об этом заявить — достаточно собраться всем отделом, управлением или функцией и публично поблагодарить человека за его успехи. Часто такими простыми вещами пренебрегают, а зря — это очень мотивирует.

Связь с ключевыми задачами бизнеса и стратегией

Нужно четко определить, какие профессиональные достижения действительно можно считать важными. Если для компании в приоритете, например, выстраивание долгосрочных отношений с клиентами и высокомаржинальные контракты, то вряд ли триумфом можно считать большое количество заключенных соглашений на небольшие суммыи без перспективы дальнейшего сотрудничества.

На примере контактных центров: скорость обслуживания клиентов, как правило, входит в KPI специалистов. Если по итогам «скоростных» диалогов клиент будет вынужден обратиться снова и останется недоволен решением вопроса с первого обращения, то скорость обслуживания вряд ли стоит ставить во главу угла в части признания заслуг сотрудника перед компанией.

В вопросе формирования программы признания достижений очень важно, чтобы HR был партнером для бизнеса. Суть программы и ее номинации должны коррелировать с ключевыми задачами компании и ее стратегией, формироваться при участии руководителей функций. Для оценки профессионализма должны применяться четкие, понятные и измеримые критерии. Бывают качественные показатели, которые сложно измерить, но для них тоже должна быть сформирована некая матрица оценки эффективности. По сути, программа признания успехов должна быть дополнительным фактором помощи бизнесу в достижении целей и инструментом выявления ключевых сотрудников, благодаря которым компания может эффективно развиваться.

Нет единого критерия относительно сроков определения достижений: в программе признания могут быть ежемесячные номинации, ежеквартальные, полугодовые и годовые. Здесь все зависит от специфики компании, численности и возможностей (в том числе финансовых). В то же время важно помнить, что номинаций не должно быть слишком много.

Продвижение и коммуникации

Сформировать саму систему признания и утвердить ее — это половина успеха. Важно подготовить коммуникационный план, который будет включать продвижение программы среди сотрудников:

  • подготовку информационной площадки (например, страницы на корпоративном портале),
  • организацию регулярного информирования,
  • систему обратной связи (ответы на вопросы),
  • сопровождение на этапе сбора заявок
  • и прочее.

В процесс коммуникаций важно вовлекать руководителей — как мидл-менеджмент, так и топ-менеджеров, от которых должен идти ключевой посыл.

Прозрачность и публичность

Один из важных критериев системы признания достижений — прозрачность и публичность.

В первую очередь, это касается самого поощрения за успех. Денежное вознаграждение или нематериальная преференция — главное, что всем должно быть понятно, что именно человек получит за свою эффективную работу.

Как связать признание успехов сотрудников с бизнес-задачами, Техносерв, Шляпина Галина, Культура поощрений, система мотивации, система нематериальной мотивации, инструмент управления персонала, конкурентное преимущество, стимул для сотрудников, работать эффективно, управление персоналом, Признание достижений

Если система предусматривает определение лучших сотрудников, то процесс должен быть также выстроен максимально прозрачно: открытое голосование с участием сотрудников (например, на корпоративном портале), работа экспертной комиссии, когда решение принимается коллегиально, а не одним человеком, а затем выбор лучших в несколько этапов.

Смотрите также: Единая онлайн-платформа для программ лояльности и мотивации – драйвер роста компаний XXI века

И последнее. Как известно, «хвали, да не перехвали». Руководителям важно уметь сохранять баланс между «звездами» и сотрудниками, которые не получили вознаграждение. Лидеры могут быть примером для других, но могут стать и демотиваторами, если другие сотрудники не будут получать внимания руководителя, а результаты их работы будут обесцениваться или постоянно сравниваться с достижениями первых.

Фото Pixabay 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 31 июля 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->