Кейс: Начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников

Халилов Олег

В 2017 году мы вдохновились книгой «Открывая организации будущего» Ф. Лалу, опытом компаний Zappos и Аскона и перешли на самоуправление, или холакратию. Однако наш опыт показал, что работать без начальников — это утопия, рассказывает Олег Халилов, сооснователь ИТ-компании Neti.

Сооснователь ИТ-компании: Начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников, Олег Халилов, Neti, работать без начальников, работать без начальников личный опыт, бирюзовая компания личный опыт, отказ от вертикали власти, отказ от вертикали власти на работе, самостоятельность персонала, предоставить самостоятельность персоналу, кому подходит Самоуправление, Самоуправление на работе

Оказалось, что идея предоставить тотальную самостоятельность персоналу, полностью избавив его от контроля топ-менеджеров, хороша только в теории. На практике же отказ от вертикали власти привел к тому, что сотрудники стали фокусироваться на удобстве работы для себя и клиентов. При этом никто не думал о прибыли — у всех всё было хорошо, кроме собственников.

Читайте также: Без приказов, штрафов и… HR-а. Опыт управления "ВкусВилл"

Компания стала настолько сотруднико- и клиентоориентированной, что некоторые проекты и направления оказались убыточными. Каждый квартал рентабельность бизнеса падала: начинали с 20%, потом стало 15%, 12%, 5%. А в первом полугодии 2020 ушли в убыток.

Холакратия — прекрасная модель управления. Но у нас удаленная команда, а это усложняет внедрение любой системы.

К тому же принцип, по которому в компанию набирали людей, не соответствовал тем условиям, при которых самоуправление работает. В Neti очень много линейного персонала: программистов, аналитиков, которые в большинстве своем интроверты. И вдруг мы им говорим: «С сегодняшнего дня сами ставьте себе задачи, определяйте стратегию и развивайте продукты». Люди были растеряны. Они не понимали, как они могут влиять на развитие компании.

Самоуправление подходит только для «взрослых» сотрудников, которым не все равно, какой конечный продукт получается в результате их работы. Которые разделяют миссию компании и стремятся к постоянным улучшениям и развитию.

Бирюзовое мышление должно быть у всех: каждый должен предлагать, обсуждать, консультироваться, принимать решения, реализовать их, а потом делать выводы. К сожалению, так бывает нечасто. Людей, обладающих такой ментальностью, не больше 10-20%. Поэтому собрать команду, состоящую исключительно из «бирюзовых» сотрудников с необходимым уровнем профессиональной экспертизы, нереально.

Особенно на рынке ИТ, где огромный дефицит кадров.

Проблема холакратии в том, что ее принципы нивелируют роль лидеров, звезд, которые заряжают энергией остальных сотрудников. А без вдохновения, без примеров для подражания, без драйва люди постепенно теряют интерес к работе.

Многие специалисты хороши в своем деле, но им нужен кто-то, кто будет вести их в светлое будущее, определять приоритеты, вдохновлять. Собственникам нужно не избавляться от руководителей, как призывает холакратия, а наоборот — создавать условия, чтобы в компании появлялись новые яркие лидеры.

Ситуация осложнялась еще и тем, что сотрудники — в терминологии холакратии «партнеры» — активно брались за то, чем хотели заниматься, но в чем не имели достаточного опыта. Ресурсы и деньги расходовались, а соотношение «результат-затраты» измерялось слабо.

В итоге компания нерационально тратила денежные средства. Мы еще и людей теряли таким образом: некоторые из них уходили, не реализовав себя.

Через 2,5 года мы прекратили этот эксперимент и изменили структуру управления, после чего рентабельность выросла в 4 раза.

Сооснователь ИТ-компании: Начитавшись книг про самоуправление, решили попробовать работу без начальников, Олег Халилов, Neti, работать без начальников, работать без начальников личный опыт, бирюзовая компания личный опыт, отказ от вертикали власти, отказ от вертикали власти на работе, самостоятельность персонала, предоставить самостоятельность персоналу, кому подходит Самоуправление, Самоуправление на работе

Несмотря на трудности, с которыми пришлось столкнуться, мы считаем, что в целом эксперименты с самоуправлением положительно сказались на развитии компании. Потому что в результате сотрудники стали охотнее брать на себя ответственность, они чаще проявляют инициативу.

Смотрите также: Редизайн оргструктуры МТС

Рабочие процессы в компании стали прозрачнее: в наследство от холакратии достались четко описанные «домены», «политики», «обязанности» и «роли» каждого подразделения. Мы поддерживаем эту информацию в актуальном состоянии, своевременно внося в нее изменения. Мы всегда готовы пробовать что-то новое и нестандартное. Нас вдохновляют смелые эксперименты, в том числе — связанные с организацией бизнес-процессов.

Любой результат эксперимента мы расцениваем как опыт, который помогает двигаться вперед. Главное — сделать правильные выводы. Пробуешь, падаешь, поднимаешься и снова идешь — это и есть прогресс.

Фото Unsplash 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 11 ноября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2022. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->