Конфликты в компании, плохо ли это?

Компания – это люди, возможность синергии. Одновременно взаимодействие – это источник конфликтов . Противоречие предъявляет требования к навыкам руководителя. Но и руководитель тоже человек! Особенно когда внешняя ситуация создает турбулентность и неопределенность будущего, все участники команды испытывают психологическую нагрузку, что формирует благодатную почву для конфликтов. И как любое внешнее изменение, актуальная ситуация бросает новые вызовы руководителю, считает Елена Казанцева , основатель Международного Института прикладной психологии и управления АРТЕ.

Руководителю необходимо:

• быстро принимать решения, зачастую в ручном режиме;
• усиливать навыки оперативного управления;
• сохранять эмоциональную устойчивость.

Читайте также: Корпоративные конфликты: когда на работе плохо

Поэтому задача руководителя любого уровня ‒ научиться управлять конфликтами, которых в силу внешних обстоятельств и общей тревожности людей становится больше.

Новые навыки позволят:

1)      повысить эффективность принимаемых решений, снизить издержки;

2)      развить вовлеченность и мотивацию персонала;

3)      выявить лидеров.

Чем сложнее деятельность или среда, тем чаще возникают конфликты; чем свободнее люди, тем ярче «взрыв» при столкновении.

В атмосфере закрытости «живут» латентные конфликты, которые активно проявляются при стрессе, и это неподконтрольно. Поэтому лучше научиться управлять ими в моменте и не позволять «уйти в тень».

Что же приводит к конфликтам?

Разница в восприятии. Доказано, что человек воспринимает любую ситуацию, другого человека через фильтр, который определяется знаниями, опытом, мировоззрением, ценностями, верованиями, привычками, характером и т. д. Знания и опыт меняются в процессе деятельности. Мировоззрение и ценности сотрудников руководитель может развивать с помощью личного примера и диалогов. Верования, привычки и характер – более устойчивые конструкции. Они могут меняться лишь при условии личной заинтересованности самого сотрудника.

Когда люди встречаются с задачей в бизнесе, каждый видит ее обстоятельства и возможности по-своему. В этом преимущество коллективного обсуждения, если люди умеют оставаться в поле конкретики.

Введем такую градацию конфликтов , важную для нашей темы.

1. Деловые конфликты связаны с задачами.
2. Межличностные конфликты связаны с взаимоотношениями.

Если возникает сложный вопрос, например, какое принять решение по новой задаче, руководитель собирает специалистов для анализа информации. У каждого из них ‒ свои знания, опыт и видение. Для руководителя важно получить информацию с тем, чтобы создать более целостную картину и не упустить важных моментов.

Но захотят ли люди высказываться?

Это будет зависеть от культуры деловых коммуникаций на предприятии и… от предыдущего опыта подобных обсуждений.

Кто-то может пытаться навязать свою точку зрения, кто-то предпочтет отмолчаться, а кто-то согласится с любым вариантом, лишь бы не принимать на себя никакой ответственности.

Если руководитель не будет управлять динамикой совещания, есть риск перейти на личности. В этом случае участники начнут поднимать старые обвинения, предъявлять друг другу претензии.

Многочисленные исследования позволили вывести закономерность влияния деловых конфликтов на производительность компании и эффективность принятия решений.

До определенной степени конфликты помогают расти производительности. Поэтому задача руководителя ‒ поддерживать открытые споры и научить участников делать это корректно:

• приводить аргументы, оставаться в поле фактов;
• сохранять в фокусе внимания интересы компании или внешнего клиента;
• управлять своим состоянием, не раскачивать поле эмоций.

Самая большая сложность для любого руководителя – это наложение межличностных конфликтов на деловые. Межличностный конфликт по сути – возможность развить отношения, если участники заинтересованы в этом.

Такой конфликт в «здоровом» варианте помогает лучше узнать друг друга, повысить уровень доверия в команде, создать атмосферу открытости. Вместе это способствует конструктивному протеканию деловых конфликтов.

Смотрите также: В компании Level Group о персонале заботится искусственный интеллект

Но чаще люди сталкиваются со своими привычками. Вместо того, чтобы засомневаться в себе и начать меняться, они пытаются изменить других.

Научиться понимать, когда к деловому спору примешиваются личностные претензии – это задача руководителя. Эта грань очень тонкая, требует высокого уровня осознанности и знания признаков такого наложения.

Современный мир требует от руководителя обретения новых навыков. Когда лидер понимает алгоритм анализа конфликта, имеет под рукой дорожную карту управления им, развивает в себе навыки эмоциональной устойчивости, работа становится проще и эффективнее. Конфликты превращаются в катализатор развития бизнеса и повышения устойчивости компании.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна