Культура обучения на работе

АДАМ ГРАНТ – американский писатель, бизнес-тренер, оратор и самый молодой профессор Уортонской школы бизнеса. Более 10 лет изучает психологию взаимоотношений в компаниях.

Несколько лет назад руководители Фонда Гейтса обратились ко мне за помощью в вопросе корпоративной культуры. У них она уже была сильна: сотрудники-учёные мирового уровня, высокое качество исполнения. Цель состояла в том, чтобы благодаря новой культуре обучения люди поняли, чего они не знают, и захотели переосмыслить свои взгляды.

Читайте также: Босс за партой. Какие возможности дает компания для развития руководителя?

Когда я приехал, все перешептывались о ежегодных обзорах стратегии. В компании было принято представлять отчеты о проделываемой работе сопредседателям – Биллу и Мелинде Гейтс. Из-за страха провалить отчет и сделать что-то не так руководители придерживались проверенных стратегий, которые ведут к постепенному и прогнозируемому прогрессу. Но основа культуры обучения – психологическая безопасность, то есть способность рисковать, не опасаясь наказаний. Команды, которые не боятся, с большей готовностью признают свои ошибки и выясняют, как их не допускать, они лучше решают проблемы и ищут новаторские пути.

Стандартный совет для менеджеров по обеспечению психологической безопасности: продвигать открытость и инклюзивность. Я начал свой эксперимент. Вместе с докторантом Константиносом Коутифарисом мы в нескольких компаниях случайным образом назначили менеджеров, которые должны были выслушать конструктивную критику от своих команд. На следующей неделе их команды сообщили о большем психологическом комфорте. Но этого было мало. Некоторым менеджерам не понравилась такая обратная связь, другие считали ее бесполезной, в результате чего они демотивировались ее искать, а сотрудники – предлагать.

Другой группе менеджеров мы дали задание поделиться своим опытом с сотрудниками и рассказать о целях и развитии. Признавая вслух свои неудачи и взлеты, менеджеры транслировали, что они их принимают. Они выглядели уязвимыми, в результате чего команды более охотно рассказывали о своих проблемах. И их отклик был более полезным. Такой исход дела побудил менеджеров создавать «кофейные чаты» (где можно задавать любые вопросы), проводить встречи «один на один» и делиться достижениями.

Но многие менеджеры не понимали, что теперь делать со своей транслируемой уязвимостью, чувствовали себя неловко и тревожно. Члены команды тоже не понимали, как реагировать . Некоторые злорадствовали, что их руководители нарываются на комплименты. И только со временем, после установившейся подобной линии поведения менеджеров, динамика изменилась.

В Фонде Билла Гейтса я решил провести еще эксперимент. Мне нравилось одно популярное шоу, где звёзды читали вслух различные отзывы о себе. Мелинда Гейтс с энтузиазмом согласилась провести подобное с высшим руководством и собой в том числе. Мы напечатали отзывы о Мелинде на карточках, и она читала их перед камерой. На том из них, где было написано, что она похожа на Мэри Поппинс, мы впервые услышали, как она матерится. В эксперименте участвовали 3 группы сотрудников:

Первая должна была смотреть, как она читает жесткие высказывания о себе.

Вторая – ее рассказы о культуре компании.

И третья группа была просто контрольной.

В результате люди из первой оказались самыми замотивированными на рост и работу над недостатками!

Психологическая безопасность избавляет нас от страха бросать вызов авторитету, но в то же время не подвергает его сомнению. Чтобы сформировать такую культуру, нужно создать особый вид ответственности, при котором люди будут задумываться над своими решениями. Сосредоточение внимания лишь на результатах может быть полезно для краткосрочной работы , но вредно для долгосрочной, потому что люди склонны проигрывать негативные сценарии и, соответственно, действовать проверенно, по старинке.

Смотрите также: Цифровая лаборатория «Илим» – масштабный проект по обучению цифровым навыкам

Так, если в процессе принятия решения результат был отрицательным, то это плохо только в том случае, если решение было принято поверхностно, без принятия ответственности. Если оно было проработано и не дало отдачи, значит, это полезный и нужный опыт. А прорабатывают свои решения те, кто готов взять за них полную ответственность.

Цель культуры обучения – приветствовать эксперименты, сделать переосмысление привычным делом, мотивировать людей выдвигать новые идеи. Тогда все в компании будут заинтересованы в улучшении себя и своего места работы.

Оригинал статьи  — Источни

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru .

Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно