«М-Ломбард» задался целью стать лучшим работодателем и провел трасформационные изменения

Компания «М-Ломбард» –  крупнейший ломбард в Казахстане. В последние три года компания начала терять ключевой ресурс – опытных сотрудников. Процент  среднегодовой добровольной текучести в 2018-19 годах составлял 42-43%. Чтобы привлечь и удержать персонал, потребовались масштабные преобразования.

Проект «Трансформационные изменения в области работы с персоналом в «М-Ломбард»  претендует на победу в номинации HR HERO бизнес-премии WOW!HR Kazakhstan 2021 .

О реализации проекта рассказывает Байтуматова Толкын , руководитель Департамента управления персоналом.

Предпосылки к реализации проекта

Компания «М-Ломбард» –   крупнейший ломбард в Казахстане и за 25 лет деятельности добился признания на рынке финансовых услуг. Успех ломбардного бизнеса напрямую определяется качеством обслуживания клиентов и уровнем ошибок в оценке ювелирных изделий. Высокий уровень текучести за последние три года стал тревожным сигналом для бизнеса и выявил необходимость трансформаций. Процент  среднегодовой добровольной текучести в 2018-19 годах составлял 42-43%. Чтобы привлечь и удержать персонал, потребовались масштабные преобразования.

Читайте также: Как прогнозировать и предотвращать увольнение сотрудников в технологичных компаниях

Проект «Трансформационные изменения в области работы с персоналом в «М-Ломбард»  стал самым крупным в части преобразований и материальных вложений. Изменения коснулись всех структур по Казахстану и более 1200 сотрудников. Цели проекта – снижение текучести персонала, создание комфортных условий для работы и конкурентоспособного компенсационного пакета.

В реализации проекта непосредственно участвовали руководители всех уровней, а сотрудники определяли принятие программ через опросы, голосования, проектные группы, фокус группы, фасилитационные сессии.

Суть проекта

«М-Ломбард» задался целью стать лучшим работодателем.

Целевыми показателями поставили:

1) рост привлекательности бренда (процент сотрудников, которые гордятся работой и готовы рекомендовать компанию как работодателя – не менее 85)

2) снижение текучести (процент среднегодовой текучести – не выше 20)

3) рост мотивации (процент сотрудников, удовлетворенных условиями труда, уровнем вознаграждения, карьерными возможностями –  не менее 80 по каждому показателю)

4) качественную профессиональную подготовку (процент сотрудников успешно прошедших аттестацию –  не менее 90)

Подготовка проекта

1. Собрали данные о причинах увольнений с помощью опроса бывших работников и провели анализ текучки персонала за последние 3 года.

2. Запустили опрос «Открытый диалог» с целью исследовать уровень вовлеченности.

Сформулировали актуальные проблемы, среди прочего:

• неудобная форма,
• отсутствие признания,
• потребность в профессиональной подготовке,
• неудовлетворительная система оплаты труда,
• слабый компенсационный пакет.

3. По результатам «Диалога» провели фасилитационную сессию с руководителями департаментов. Наметили план мероприятий на год.

4. Из числа опытных сотрудников компании сформировали фокус-группу с годовым циклом работы. Итогом исследований стали новые правила клиентского сервиса.

5. Приглашенные тренеры из Казахстана и России провели ряд сессий с руководителями на определение стратегии развития: вектор движения, миссия и ценности.

6. Аналогично разработали стратегию и план мероприятий  в каждом из департаментов центрального офиса.

Команда проекта

На этапе анализа привлекалась компания по проведению социометрии, консультанты и тренеры-фасилитаторы из России, Казахстана. Дальнейшую работу вели силами внутренних департаментов и руководства.

Для реализации проекта собрали команду профессионалов с опытом работы над подобными трансформациями. К ней присоединились специалисты по внутренним коммуникациям и работе с персоналом.

Кроме того, увеличили количество тренеров –  оценщиков ювелирных изделий филиальной сети. Внутренние тренеры прошли обучение в международной школе бизнес–тренеров ICBT.

Для автоматизации бизнес-процессов, расширили штат ИТ-разработчиков.

Этапы реализации проекта

Определив зоны развития, запустили проект.

Для повышения мотивации и признания заслуг сотрудников, утверждены корпоративные награды : «Лучшая локальная сеть», «Лидер внутреннего сервиса», «Профессионал года», «Гениальная идея», «Лучший сервисный работник».

Награды подразумевают ряд поощрений – от благодарственных писем до денежных премий.

Разработана программа обучения. Все кандидаты проходят бесплатный онлайн-курс в корпоративном университете и период стажировки. Учитывая специфику деятельности, мы подключили адаптационную и программу наставничества, в которой опытные сотрудники курируют молодых специалистов.  Разработали линейку премирования «Лучший наставник»,  главный приз – путешествие.

По результатам опросов ввели грейдирование и унификацию должностей . Как часть комплекса мероприятий разработали систему карьерного роста. Матрицу карьеры расширили с 3 до  12 должностей, каждая из которых делится на четыре уровня. Переводы по карьерной лестнице производятся системно 2 раза в год. Базовый показатель – непрерывный стаж работы.

Для региональных руководителей внедрили ежеквартальные КРI по количеству клиентов. По результатам работы, директора локальной сети  получают квартальные премии.

В штат компании приняли корпоративного психолога и провели онлайн-марафон личностного роста «Победи свой страх». По результатам последующих опросов персонала, бесплатные психологические консультации оцениваются как забота со стороны компании, что повышает уровень лояльности.

Бизнес-тренеры из Алматы провели авторские курсы и тимбилдинги «12 правил сделать клиента счастливым», запустили тренинг «Эксперт по золоту». Цель программ –  улучшить клиентский сервис, повысить профессионализм при оценке изделий из золота и драгоценных камней, а также снизить коэффициент ошибок.

Систем у льгот и компенсаций расширили , в том числе чтобы нивелировать последствия карантина. Всех работников компании прикрепили к добровольному медицинскому страхованию. Из-за ограничений в работе общественного транспорта в период пандемии, компания предоставляла компенсацию за такси. Ввели компенсационный пакет –  сохранение зарплаты в период  простоя и при переводе сотрудника в новый офис.

Создали рабочие группы по темам: «Личностный рост», «Нематериальная мотивация», «Обучение», «Оптимизация бизнес процессов», в которых может принять участие любой работник.

Внедрили систему аттестации по профессиональным знаниям . Задача тестов –   выявить сотрудников, нуждающихся в дополнительной подготовке и помощи бизнес-тренеров.

Для снижения временных и ресурсных затрат запустили автоматизацию процессов , внедрение электронного документооборота с наложением ЭЦП. Электронные документы, подписанные с помощью ЭЦП имеют юридическую силу, что сокращает объем документов на бумажных носителях.

В начале 2021 года стартовал проект «Сервис – это Я». Цель – высокий уровень обслуживания. Этот проект –конкурентное преимущество «М-Ломбарда», которое сложно скопировать.

Для трансляции идеи и ценностей проекта, выбран дополнительный канал – новый корпоративный сайт с одноименным названием. Он сделан в виде регулярно обновляемого блога и разделен на 5 блоков:

• «Лица проекта» –  здесь мы рассказываем о людях, которые давно работают в «М-Ломбард», разделяют ценности компании и  добились профессионального успеха.
• «Правила сервиса» – блок о новых правилах обслуживания клиентов, по которым будет внедрена ежеквартальная оценка качества сотрудников филиальной сети.
• «Сервис ЦО» – блок, где каждый департамент Центрального офиса будет рассказывать о своей миссии и ценностях.
• «Управляй эмоциями» и «Развивай ум»: это разделы по soft skills и hard skills. Здесь будут полезные рекомендации для личного и профессионального развития сотрудников.

Сложности реализации

Реализация трансформационных проектов завязана на сотрудничестве с руководителями среднего звена. Многие из них не имели навыков эффективного управления персоналом и не знали основ менеджмента.

Поскольку коллектив выстраивает модель поведения, ориентируясь на руководителя, проработали управленческие компетенции директоров, составили индивидуальные планы развития, что потребовало ресурсных и временных затрат.

Смотрите также: Условия труда, лояльность и прибыль

Реакция персонала

Происходящие изменения транслировались с помощью сообщений от руководителя через внутренние каналы коммуникации. Отклики сотрудников, их комментарии и слова благодарности были лучшим признаком хорошо проведенной работы для исполнителей проекта!

Когда работники осознали, что их мнение учитывают, то стали более открыты к изменениям. Положительная обратная связь внутри компании увеличилась в разы.

Результаты проекта

Реализованные проекты дали положительный эффект и отразились на уровне лояльности и удовлетворенности персонала. По итогам повторных опросов:

• Процент сотрудников, которые гордятся работой в «М-Ломбард» и готовых рекомендовать его знакомым в качестве работодателя, вырос с 73 до 85.
• Процент среднегодовой добровольной текучести снизился с 42-43 до 21.
• Уровень удовлетворенности сотрудников вырос с 65 до 80%.
• В августе 2021 года 97% сотрудников прошли аттестацию, с первой попытки набрав проходной балл .

Мы не останавливаемся на достигнутом, и продолжаем работу направленную на сохранение благополучия и усиление конкурентных преимуществ. Нас ждут интересные и не менее масштабные проекты в дальнейшем!

Фото: «М-Ломбард»

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Если в вашей компании были реализованы не менее интересные и эффективные проекты, расскажите о них на конференции WOW!HR Kazakhstan 2021 .