Не ставить задачи, а спрашивать – как стать коучем для своей команды

Соколов Тимур

Практически в каждой современной компании существует система корпоративного обучения. В крупных корпорациях – институт внутренних тренеров. Но многие ли руководители занимают позицию коуча по отношению к подчиненным? О том, как стать настоящим наставником для своей команды и добиться выдающихся результатов, рассказал эксперт по управлению персоналом с 20-летним опытом, CEO The Team Тимур Соколов.

Не ставить задачи, а спрашивать –  как стать коучем для своей команды, The Team, Тимур Соколов, система корпоративного обучения, стиль управления, задача руководителя, коуч для команды, корпоративное обучение, наставник для команды, институт внутренних тренеров

Есть один факт в моей жизни, которым я очень горжусь – сотрудничество с компанией «Леруа Мерлен», с которой за долгие годы мы вместе реализовали большое количество разных проектов. Сначала это были программы для сотрудников гипермаркетов, чуть позже – программы для руководителей и директоров, сейчас  это программы развития управленческих команд и стратегические сессии.

Читайте также: Коучинг и авторитарность: как руководить правильно

Типичная ситуация в корпоративном обучении пятнадцатилетней давности моими глазами: крупные корпорации выбирали компании, которые представляли программы развития под клиентский запрос, и запускали процесс обучения. В большей степени это была инициатива со стороны функции управления персоналом, а менеджмент в принципе не всегда понимал необходимость обучения. Именно от непонимания рождался первый конфликт: инициативы, которые предлагались со стороны HR, часто блокировались руководителями. Помню много случаев, когда руководитель мог легко зайти на тренинг и забрать оттуда несколько человек для решения операционных задач. Это была своего рода норма для большинства компаний того времени.  Естественно, это сказывалось на качестве обучения и восприятии участниками любых развивающих программ.

Бывали и такие случаи, когда сотрудники, возвращаясь с сессий, вообще сталкивались с обесцениванием. Так как руководитель мог легко сказать пару резких слов в сторону тренинга, тренера и инициатив сотрудников и функции управления персоналом.

Когда после пройденного обучения руководитель не интересуется тем, как прошла программа, что было интересного, какую пользу сотрудник вынес из тренинга, что будет применять и какие инструменты лучшие на его взгляд, это критично. В таком случае большинство сотрудников начинают формально воспринимать пройденное обучение и не относятся серьезно к тому, что они должны принять и внедрить полученный материал. Ну а если со стороны руководителя сотрудник сталкивается с осуждением, то он и подавно забудет все, что до этого слышал.

Теперь представьте мое удивление, когда на очередной встрече с «Леруа Мерлен» в 2005 году я слышу их посыл: каждый руководитель должен быть тренером для своей команды. Этот запрос был созвучен с моим видением на 100%. В то время институт внутренних корпоративных тренеров был развит слабо. Не все компании имели внутренних тренеров, а здесь на уровне запроса я слышу о том, что компания хочет всех своих руководителей обучить тренерской программе, чтобы они смогли проводить тренинги для своих сотрудников.

Позже я узнал, что такой подход вообще в культуре компании и что во Франции, например, это нормальная практика. Развитие института внутренних тренеров дает свои плоды. Причем не тренеров, которые занимаются фултайм тренингами, а руководителей, которые имеют тренерские компетенции. Сегодня должно быть нормой, когда руководитель занимает разные позиции относительно своих подчиненных. Он может быть тренером,  может быть наставником, а может занять позицию коуча и задавать специальные вопросы, которые будут продвигать его сотрудника к лучшему решению.  

К сожалению, несмотря на всю сознательность сегодняшних руководителей, многие из них продолжают использовать директивный стиль управления. И это не связано с криком и жесткими инструкциями, хотя такое тоже бывает, а с тем, что часто решения принимаются руководителем единолично, не обсуждаются и спускаются сверху. Такой подход в большинстве случаев утопичен, так как человеку свойственно сопротивляться всему новому и непонятному. А если говорить про тех людей, которые работают в команде давно, у них явно есть свои идеи и свое представление о том, куда двигаться и как поступить наилучшим образом.

 Главная задача руководителя заключается в том, чтобы в процессе взаимодействия сотрудник присвоил себе цели, задачи, проблемы относительно того проекта, который предстоит реализовать. Как только у сотрудника в голове сложится пазл и он поймет, что это его выбор и он хочет это сделать, все случится само собой. А самое лучшее решение на пути к такому результату - это коучинговый подход в управлении.

Чтобы стать хорошим коучем для своей команды, важно переключится с приказов и советов на вопросы. Не ставить задачи, а спрашивать – это, пожалуй, самый большой вызов для многих руководителей. Но именно вопросы открывают нам двери ко всей полноте экспертизы наших сотрудников.

Подобную культуру необходимо создавать. Важно приучить сотрудников к тому, что руководитель задает вопросы, а сотрудник делится своим мнением относительно стоящих задач. В этой роли руководитель занимает позицию исследователя, который с любопытством изучает проблему вместе с сотрудником, а не представителя гестапо, который с пристрастием допрашивает арестованного.

Сначала команда может удивиться такому стилю управления, так как отвечать и думать всегда сложнее, чем просто исполнять. А потом людям точно понравится, так как признание мнения и экспертизы – одна из потребностей большинства. Когда руководитель интересуется мнением своей команды, а потом поддерживает в процессе исполнения, команда чувствует, что привносит в процесс свое и у нее есть поле самореализации.

Алгоритм, который поможет лидеру вовлечь команду в деятельность и повлиять на ее мотивированность

  1. Сообщить о главных целях или главных вызовах, которые стоят перед командой в ближайшем будущем. Здорово, когда у руководителя есть стремление вдохновить на самом старте. Недавно я работал с одной из управленческих команд фармацевтической индустрии и услышал поистине вдохновляющую речь, которая касалась не только цифр по товарообороту, а конкретных спасенных жизней, так как основное направлении компании – онкология. Когда слышишь подобное, вся деятельность наделяется большим смыслом.
  2. Сформировать целевое видение команды, которое разделяется всеми участниками. На этом этапе необходимо вовлечь участников в сотворчество и сделать их сопричастными к созданию команды мечты или стратегии командного превосходства. Вопрос, который можно задать, звучит следующим образом: «Какой командой мы должны стать, чтобы выполнить наши главные цели?»
  1. Важно не спускать целевое видение сверху, а по возможности разрабатывать его вместе с командой под стоящие перед ней цели. Тогда команда сможет договориться о едином целевом видении будущего, которое вдохновляет и разделяется каждым участником процесса.
  2. Погрузить команду в ситуацию развития и показать необходимость и неизбежность изменений. Выявить корневые проблемы, которые мешают достигнуть целей компании. Вопрос, который руководитель может задать: «Что мешает нам двигаться к нашему видению?» Исследование вопроса позволит команде найти системные ошибки, противоречия, ограничения и барьеры, которые препятствуют эффективной работе и достижению целевого видения. Одна из важнейших задач руководителя – совместное обсуждение проблемных мест.  
  3. Сформулировать множество прикладных идей для внедрения, которые помогут реализовать задуманное видение и устранить существующие проблемы. Сформировать позитивный контекст для дальнейшей работы, посмотреть на ситуацию развития с разных сторон и увидеть возможности команды. Вопрос команде от руководителя может быть следующим: «Какие практические идеи и возможности у нас есть, чтобы устранить существующие проблемы и прийти к целевому видению?»

Когда у команды есть понимание того, что нужно сделать, то  будет и позитивный настрой. Команда понимает, что есть множество путей для достижения целей и решения проблем, и, как следствие, возникает желание скорее взяться за дело.

Не ставить задачи, а спрашивать –  как стать коучем для своей команды, The Team, Тимур Соколов, система корпоративного обучения, стиль управления, задача руководителя, коуч для команды, корпоративное обучение, наставник для команды, институт внутренних тренеров

Дальше можно переходить к разработке проектов развития, строить дорожную карту и приземлять тактические планы на календарь.

Используя коучинговый подход, а именно задавая вопросы, лидер вовлекает всех участников процесса в создание общего. Когда сотрудник исследует ключевые вопросы вместе с вами и командой, он сам становится соучастником в хорошем смысле этого слова. Он сам предлагает идеи для целевого видения, сам признается в том, что ему мешает достигать целей, и сам предлагает решения.

Смотрите также: Коучинг как технология управления

То есть дорожная карта, которая сформирована в финале, это цельный и общий продукт всей команды, это не то, что было спущено сверху, это то, что было создано вместе со мной. А если это мое творчество и моя работа, я не буду этому сопротивляться, а с огромным желанием сделаю это!

Задавайте вопросы своим подчиненным, интересуйтесь их мнением, пробуждайте желание своих сотрудников через актуальные для них вопросы - станьте наставником своей команды. Сотрудники точно могут больше, когда понимают ради чего!

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 28 сентября 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->