Отдел по управлению изменениями. Нужен ли он вашей компании и как его создать

Редакция HR-tv.ru

Ричард Ньютон имеет более 30 лет опыта работы в сфере чейндж-менеджмента в Европе, Азии и Северной Америке. Он автор 17 книг и решает кейсы в данной сфере по всему миру.

Отдел по управлению изменениями. Нужен ли он вашей компании и как его создать, Ричард Ньютон, чейндж-менеджмент, Оценка количества сотрудников, планировать бюджет предприятия, управление изменениями, определение численности персонала, численность персонала

Одной из распространенных проблем является неумение определять необходимый размер отдела по чейндж-менеджменту. Оценка количества сотрудников – задача сложная, так как профиль работы подразумевает постоянные перемены.

Читайте также: Управление изменениями – вот, что нужно для успеха в 2021 году

Новые проекты сложно спланировать, время их исполнения также может меняться, далеко не всегда ясно, когда освободится какой-либо менеджер с другого проекта, чтобы приступить к выполнению следующего. Поэтому здесь важен максимально гибкий подход. Однако что ясно сразу: отдел должен планировать бюджет своих ресурсов.

Чтобы определить значимость отдела в вашей организации, нужно понять его роль. Например, это может быть отдельная группа, которая занимается только крупными трансформациями, или отдел, куда обращаются все, кто хочет внести любые изменения. Также он может проводить обучение менеджеров по управлению изменениями. Без четкого понимания полномочий, которые будут возложены на людей, нельзя определить размер команды. Зачастую всё начинается с небольшой группы менеджеров.

Чтобы определить масштаб будущего отдела, задайте себе следующие вопросы:

  • Какие инициативы по изменениям уже существуют в моей организации?
  • Сколько требуется менеджеров для каждой инициативы?
  • Сколько времени они будут их реализовывать?

Конечно, никогда нельзя точно ответить на всё это, и не факт, что после анализа вы сможете всё создать в первого раза. Но из соображений бюджета и численности персонала примерный размер команды необходимо определить.

Следующий шаг – разделить ваши инициативы: на локальные, которыми может управлять сама команда проекта, и на глобальные, где требуется поддержка менеджера по изменениям. Менеджер, как правило, работает одновременно с несколькими проектами. На мой взгляд, их не должно быть больше трех, даже если они небольшие, иначе ему будет сложно. Если же компания крупная и изменения планируются очень значительные, то необходима команда из 3-5 менеджеров, работающих полный день. Я, конечно, видел проекты и с 20 менеджерами, но такое редкость.

Кроме менеджеров в составе отдела, вам могут потребоваться и другие сотрудники. Например, руководитель, который будет контролировать их работу. Лучше всего, если он и сам будет опытным менеджером по изменениям. Также может понадобиться человек, который будет заниматься распределением и планированием ресурсов. Сначала эту роль может выполнять руководитель отдела, но потом понадобится отдельный сотрудник, который будет вести отчетность и составлять портфолио деятельности вашего отдела. В продвинутых фирмах результаты регулярно анализируются и сообщаются руководителям.

Отдел по управлению изменениями. Нужен ли он вашей компании и как его создать, Ричард Ньютон, чейндж-менеджмент, Оценка количества сотрудников, планировать бюджет предприятия, управление изменениями, определение численности персонала, численность персонала

Но, так или иначе, формировать отдел необходимо с временными сотрудниками. Пусть у вас работают менеджеры тогда, когда они нужны. Конечно, по мере развития появится пул постоянных сотрудников, но временные для начала намного лучше. Спрос на менеджеров по изменениям постоянно колеблется. И нагрузить на 100% постоянных работников довольно сложно, таким образом вы будете нерационально расходовать бюджет. Гораздо лучше найти партнеров, которые будут знать вашу компанию и работать в долгосрочной перспективе по мере необходимости.

Читайте также: Торговая сеть «Пятёрочка» запустила автоматизированную систему мониторинга заработных плат

Я всегда «за» то, чтобы у отдела был большой бюджет, но не все могут себе его позволить. Зачастую ресурсы отдела зависят от бюджетов проектов, с которыми ему нужно работать. Учитывая краткосрочный характер проектов, почти всегда это означает, что выгоднее нанимать менеджеров извне исключительно под проект. Кроме того, разнообразный пул временных работников может вносить гораздо больше новых идей и методов в работу, чем постоянный пул.

Оригинал статьи  — Источник

Больше материалов, переведенных по заказу HR-tv.ru, доступно на corp.hr-tv.ru

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно

Добавлено 13 сентября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->