От системы управления задачами к системе управления временем

Будник Сергей

CEO гипермаркета Least Sale Сергей Будник делится опытом, как выстроить процесс работы руководителя таким образом, чтобы все успеть.

В своей практике, как CEO, я пробовал различные способы построения собственной работы. В частности, пользовался приложениями для управления задачами: сначала классические канбан-доски, затем формат работы в спринтах. Но учитывая, что в основном деятельность руководителя заключается не в том, чтобы уметь выполнять свои задачи, а в принятии эффективных решений для компании и предполагает постоянное переключение с одного процесса на другой, я понял, что плохо управляю своим временем, если оно не проставлено в календаре.

От системы управления задачами к систему управления временем, Least Sale, Сергей Будник, система управления задачами, управление задачами, система управления временем, управления временем, большая проблема для руководителя, проблема руководителя, способы построения работы, эффективное управление временем, тайм менеджмент

Сейчас я ставлю все задачи без доски в календарь, и для меня важно выделить под задачу именно время. Некоторые задачи я ставлю в формате встречи на какой-то определенный час, чтобы выделить на это фокусированное время и не отвлекаться ни на что другое. В роадмэпах я строю только очень сложные задачи, когда необходимо комплексно собрать какую-то новую для компании идею.

Читайте также: Почему «понедельник — день тяжёлый» и как его переформатировать

Таким образом, я поменял систему управления задачами на систему управления временем.

И здесь не про количество времени и то, что его не хватает. Самая большая проблема для руководителя – это переключаемость. В день CEO может уделить час работы маркетингу, час – коммерции, час – IT и продукту, подписать документы, провести несколько встреч – все это отнимает большое количество энергии.

Поэтому я определил для себя второй принцип: разделять не только время, но и дни.

В условиях высокой переключаемости я нашел эффективным разделение дней по  векторам. Например, в какой-то определенный день я занимаюсь маркетинговыми задачами, в другой – коммерческими. Это не всегда получается реализовать, если возникают какие-то новые задачи или критические ситуации, в которых необходимо оперативное участие, но в целом такой подход снижает высокую нагрузку от постоянных переключений.

Например, по средам у меня регулярные совещания по внешним коммуникациям, которые, как правило, больше творческие и нацелены на разработку каких-то креативных решений по развитию компании. В этот день я не занимаюсь операционными вопросами, не ставлю операционных встреч и максимально открыт для генерации идей. Более того, я стараюсь не ставить какое-то жесткое расписание на свои собственные задачи. Это день, когда я очень комфортно себя чувствую и имею возможность посмотреть на все со стороны. Часто я начинаю день с просмотра новостей индустрии, выделяю интересные идеи, стараюсь понять, как это может сработать для компании. В четверг же я вряд ли смогу придумать какой-то креатив, поскольку в этот день я полностью сосредоточен на операционных вопросах компании.

Делегирование – третий принцип, которым я руководствуюсь при оптимизации своего времени.

Делегирование команде задач, которые зависят не только от руководителя, позволяет достичь наилучшего результата и ускорить процессы. Опять же, это происходит по причине того, что руководителю, как правило, базово не хватает времени переключаться. Для командных вопросов я определил формат регулярных встреч, где я не просто обсуждаю с сотрудниками, что и как происходит в компании, но и в процессе принимаю какие-то решения. Если появляется командная задача, где необходимо мое участие, я встраиваю это в операционное совещание или собираю отдельное, где мы найдем какие-то решения, благодаря которым процесс пойдет дальше. В случае же, когда задача зависит только от меня, я ставлю ее в календарь на определенное время и фокусированно ей занимаюсь.

В условиях, когда одно большое стратегическое решение руководителя может поменять развитие компании на ближайшие три месяца или же вообще в целом, важно понимать, что необходимо потратить время на принятие правильного решения, а не на операционную работу, которую может эффективно выполнить команда. Раньше это было для меня неочевидно и, решая операционные задачи, у меня возникала сложность с оценкой процессов со стороны и своевременного принятия необходимых стратегических решений.

Поэтому сейчас для меня самая эффективная формула работы CEO  – это четко построенные встречи с командой, на которых всегда принимаются какие-либо решения, в том числе решения CEO. Либо отдельное запланированное для меня время, как для CEO, когда я решаю свои задачи. Ведь, поставив задачу в рамках роадмэпа и разделегировав команде, можно просто направлять, смотреть, все ли идет в нужную сторону и поддерживать вектор.

Ранее, когда я завязывал на себе какие-то длительные операционные процессы и не делегировал их команде, это приводило к срыванию сроков не только по данной задаче, но и остальным, связанным с ней. Эту работу гораздо быстрее, а, зачастую и эффективнее, могла бы сделать команда.

Кроме того, всегда можно отдать задачу на аутсорс за 5-10 000 рублей и заниматься своей деятельностью с точки зрения управления и стратегического менеджмента. Решения и работа CEO всегда обходятся для компании гораздо дороже. И не потому, что CEO – это высококлассный специалист, а потому что вес и ценность решений для компании всегда очень далеко за пределами этой суммы.

Четвертый принцип: уметь отключать голову дома.

Конечно, как у руководителя, у меня ненормированный график, однако, я стараюсь по возможности максимально освободить себя от решения рабочих вопросов дома и в выходные, чтобы не быть все время в состоянии включенности. Раньше я часто работал до последнего, и дома в частности, но со временем понял, что хороший результат и хорошее решение зависит не от количества потраченного времени, а от собственной заряженности, эффективности и сфокусированности. Работа 24/7 зачастую приводит именно к невозможности посмотреть свежим взглядом со стороны. Поэтому важно не то, сколько ты работаешь, а какой фокус ты выбираешь.

Также размытие границ между личной жизнью и работой зачастую приводят к тому, что ты забываешь про свои личные цели и достижения и как итог, с точки зрения жизни ты не чувствуешь никакого развития и движения куда-либо. Даже сейчас я не всегда это контролирую и не всегда разделяю свою жизнь и рабочие моменты. Ведь зачем учиться рисовать, если это не ведет в точку B или не изменить EBITDA? К сожалению, все это приводит к обесцениваю  отдыха, что, в свою очередь, приводит к выгоранию.

Кроме того, в принятии решений важны энергия и заряд, поэтому не нужно забывать о выходных и своевременном отдыхе. За исключением критических целей, которые необходимо выполнить в короткий срок или же важной встречи в выходной день, в выходные на регулярной основе необходимо выбирать отдых, чтобы подпитывать энергию и мотивацию для принятия решений.

Пятый принцип: культура коммуникаций.

Для руководителя важно не отвлекаться на входящие звонки и сообщения, чтобы фокусированно решить свои задачи. Поэтому в культуре нашей компании звонить принято в последнюю очередь, так как мы считаем, что любая срочная проблема решается написанием сообщения, а для командных задач и решений есть отведенное время. Как руководитель, я также стараюсь  придерживаться этого принципа и звоню только в случае критической ситуации.

Шестой принцип: доверие.

Я считаю работу руководителя хорошей, если никто не замечает его присутствия, а команда может выполнять свои задачи самостоятельно. Ведь любой CEO может взять задачу и качественно ее выполнить. Однако, это не приведет к результату в долгосрочной перспективе. Поэтому данная схема будет работать только при запуске бизнес-модели, нововведении в компании или в критической ситуации. Я убежден, что CEO должен полностью доверять своей команде, и его задача заключается в построении такого процесса, при котором его участие происходит исключительно на уровне решений.

От системы управления задачами к систему управления временем, Least Sale, Сергей Будник, система управления задачами, управление задачами, система управления временем, управления временем, большая проблема для руководителя, проблема руководителя, способы построения работы, эффективное управление временем, тайм менеджмент

Седьмой принцип: состояние.

Ни одно сложное решение не принимается в момент операционного аврала, а самые свежие идеи приходят в нерабочее время: вечером дома, на дружеской встрече с людьми из твоей сферы в неформальной обстановке, перед сном или в душе. Это то время, когда мы чувствуем себя расслабленно, а сознание открыто для идей. Иными словами, для руководителя важно состояние, в котором он принимает решения.

Смотрите также: TIME MANAGEMENT: как эффективно управлять своим временем

Поскольку я считаю, что важность принятия правильного решения намного критичнее, чем сам факт его принятия, то иногда я могу отложить какое-либо решение (если оно не требуется прямо сейчас), на следующий день, чтобы быть в состоянии адекватно оценить все факторы.

Восьмой принцип: «эффективность не в количестве – эффективность всегда в качестве».

В формате принятия решений невозможно работать восемь часов подряд продуктивно, поскольку стратегический менеджмент отнимает много сил и энергии, поэтому намного важнее понимать фокус и определять, что именно делать прямо сейчас.

Фото Unsplash 

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 11 октября 2021

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->