Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка

После пандемии многие стали переходить на гибридную работу, а ведь это может навредить вашей компании больше, чем полноценная удаленка, уверен Ласло Бок — основатель и генеральный директор Humu и бывший глава отдела кадров в Google.

Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка, Ласло Бок, Humu, переход на гибридную работу, работа на удаленке, лучший график работы, выгорание в пандемию, работа во время пандемии, Возвращение к работе, Возвращение к работе после удаленки

В 2020 году локдаун оказался шоковым событием как для частных лиц, так и для компаний. Но он и объединил всех. Мы оказались едины перед страхом и неуверенностью в будущем. У всех закончилась туалетная бумага и дрожжи. Мы сплотились и помогали друг другу ради общей цели: оставаться здоровыми, поддерживать бизнес, чтобы не допустить катастрофы по окончании всего этого.

Читайте также: Рабочее место должно быть у каждого сотрудника: опыт ИТ-компании, которая не отказалась от офисов

На данный момент возвращение к привычному ритму затрудняют разрозненность и неопределенность.

Разные регионы реагируют на пандемию по-разному, какие-то снова закрываются. В офисах сохраняется необходимость использовать маски и дезинфекторы. Вокруг все обсуждают вакцинацию и стоит ли приветствовать коллег рукопожатием. И всё это уже совсем не объединяет нас, а только отнимает силы после года изоляции. Исследование Университета Чикаго показало, что по время локдауна сотрудники работали на 30% больше обычного, а Microsoft обнаружила повышение количества рабочих сообщений в период с 18 вечера до полночи. Люди выгорели.

Получается, что рабочая сила истощена, в то время как руководители компаний стараются наверстать упущенное и стимулируют людей работать еще активнее. Это путь к катастрофе. Возвращение к работе сейчас задает тон тому, с каким настроением люди будут приходить в офис дальше.

Рекомендую обратить внимание на следующие 5 пунктов.

1) Устанавливайте реалистичные цели. Многие руководители пытаются сразу наверстать потери за год локдауна. Но ведь никто не заставляет спортсмена после травмы сразу ставить новый рекорд? Правильным будет понизить требуемые стандарты работы и производительности. Если потребуете от людей выкладываться на 110%, они лишь почувствуют свою беспомощность. Продумайте, какие показатели вы можете понизить, и четко обозначьте их.

2) Управляйте с сочувствием, а не эмпатией. Сострадание приводит к реалистичным целям. Покажите сотрудникам, что понимаете, через что они прошли. Помогайте им. Чувствуете разницу между «Я знаю, что у тебя был тяжелый год» и «Я знаю, что у тебя был тяжелый год, вот как мы хотим тебе помочь»? Ощущают ли сотрудники заботу? Знают ли, в чем их цель? Например, в моей компании каждую вторую пятницу мы даем отпуск работникам.

3) Сокращайте эмоциональную дистанцию. Поощряйте общение между коллегами: проводите игровые вечера, собирайтесь просто поболтать. Эти моменты помогают командам держать связь и бороться с выгоранием.

Почему переход на гибридную работу может навредить компании больше, чем полноценная удаленка, Ласло Бок, Humu, переход на гибридную работу, работа на удаленке, лучший график работы, выгорание в пандемию, работа во время пандемии, Возвращение к работе, Возвращение к работе после удаленки

4) Устанавливайте сроки тестирования новой стратегии, чтобы потом проанализировать ее результаты . С первого раза получается далеко не всё и не у всех. Когда вы вводите новые правила на неопределенный срок, а они не работают, люди начинают беспокоиться. Лучше всего сказать: «Мы попробуем эту систему в течение 2 месяцев, а потом посмотрим, что нужно изменить».

Смотрите также: Обзор теории поколений

5) Один план работы не подходит всем. Правильный график для одного отдела может быть абсолютно неподходящим для другого. Потребности людей могут меняться, так что поощряйте команды на обратную связь и ищите инструменты, которые реализуют персонализированную поддержку и помогут найти наилучшие способы совместной работы.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru . Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке .

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно

0

Что Вы думаете об этом?

Прокомментировать

Рекомендуемые материалы

Владимир Шипков
Текучка кадров в медицинской сфере: проблема внутри структуры или профнепригодность сотрудников?

Если в России всего две общеизвестных проблемы, то в отечественной медицине их значительно больше. Текучесть кадров — одна из наиболее насущных. Перманентные штатные пертурбации, наравне с кадровой миграцией и некоторым дефицитом высококлассных профи, доставляют руководству медицинских учреждений любого размера и разных форм собственности немало головной боли. Как правило, такое положение вещей претит и пациентам, которые осознанно или подсознательно ассоциируют продолжительность непрерывного стажа специалиста с его профессионализмом, ответственностью и другими положительными качествами. В этой статье Владимир Шипков, врач и ментор в сфере здравоохранения, поможет разобраться в причинах тех кадровых проблем, с которыми сталкивается медицинская сфера.

Виктор Масленников
Роботы-помощники для HRD: умная оптимизация ФОТ

Рынок живо реагирует на изменения. Пересматриваются подходы к организации отдельных функций и бизнес-процессов, меняются и дополняются стратегические цели. Слово «оптимизация» всё чаще звучит в контексте снижения трудозатрат и стоимости отдельных рабочих операций. Высококвалифицированные сотрудники нужны для участия в формировании стоимости бизнеса, но вместо этого – выгорают на рутине, в силу чего портится картина по текучести кадров. Руководство при этом настаивает на сокращении расходов по всем фронтам, но не готово терять в качестве бизнес-процессов. И все эти новые задачи дополнительно ложатся на плечи HRD и его команды.

Виктор Масленников, руководитель группы роботизации аутсорсинговой компании «Северсталь – Центр Единого Сервиса», рассказал о рабочих инструментах оптимизации.