3 причины демотивации топ-менеджмента

Краснов Кирилл

Невзирая на растущие год от года доходы управленцев, вопрос их мотивации по-прежнему остается острым для подавляющего числа собственников бизнеса. К сожалению, финансовая мотивация не работает в долгосрочной перспективе, а для того, чтобы дать топ-менеджеру настоящий стимул, стоит разобраться в причинах потери предыдущего. О причинах демотивации  руководителей высшего эшелона рассказал Кирилл Краснов, генеральный директор компаний R2 и CEO Club Russia.

Кирилл Краснов, R2, Club Russia, Мотивация топ-менеджмента, мотивация, демотивация, топ-менеджмент, управленец, наставничество, коучинг, профессия, кросс-функциональные перестановки, доходы, развитие персонала, оценка персонала, эффективность, цели, руководитель, консенсус

Демотивировать управленца могут самые разные факторы: от отсутствия баланса между работой и жизнью на протяжении многих лет до банальной «переплаченности», когда человек уже давным-давно ушел бы из компании, но не может, так как его зарплата существенно превышает среднюю по рынку. Сегодня рассмотрим три самых типичных причины потери мотивации у руководящего состава и действенные способы исправления ситуации.

Читайте также: Как мотивировать сотрудников или подвох «кнута и пряника»

Итак, №1: ваш управленец мог потерять мотивацию, потому что считает, что уже всего достиг в своей профессии

При этом собственник компании или специалисты, отвечающие за развитие/оценку персонала, могут придерживаться ровно противоположного мнения. Если расставаться с топ-менеджером не входит в ваши планы, один из наиболее эффективных способов в данном случае – кросс-функциональные перестановки. Этот подход в свое время использовали в компании «Билайн». Суть метода, заключается в переводе менеджера, достигшего по его собственному мнению потолка, в другой департамент компании. Например, из HR в продажи, из продаж в техническое обеспечение и т.д. Уровня общей компетенции достаточно для того, чтобы качественно осуществлять руководство даже в непрофильной области.

Для менеджера это новый вызов, возможность расширить кругозор, снова наладить процессы и испытать давно забытые ощущения от преодоления новых преград и т.д. Для компании – возможность выйти на новый уровень за счет эффективно налаженных внутренних процессов; не терять средства, вложенные в ценных специалистов, а также повысить лояльность сотрудников и укрепить HR-бренд.

Случай №2: интересы топ-менеджера вышли за рамки компании

Такая ситуация особенно опасна, так как человек может уйти из компании, оставив после себя незакрытый фронт, либо наоборот – остаться, но только для того, чтобы получать свою зарплату, постепенно утягивая бизнес на дно.

В этом случае поможет глубокий разговор с менеджером, возможно, в формате коучинга. Необходимо разобраться, какие цели ставит перед собой управленец, чего он на самом деле хочет, как компания может помочь ему в их достижении. Если в процессе разбора вы придёте к общим целям, наемный руководитель с большой вероятностью пустит свои силы на их достижение. Но даже если консенсуса достигнуть не удастся, вы сможете подготовить «план расставания», при котором каждая из сторон сможет выйти с минимальными потерями.

Другой вопрос, что люди редко идут на подобные разговоры, предвидя, что их руководству подобные откровения могут не понравиться.

И, наконец, причина потери мотивации №3: ваш управленец не видит признания

Необходимо сразу оговориться, что деньги и должность – это не признание. Признание – это то, что менеджер чувствует, работая в компании.

Кирилл Краснов, R2, Club Russia, Мотивация топ-менеджмента, мотивация, демотивация, топ-менеджмент, управленец, наставничество, коучинг, профессия, кросс-функциональные перестановки, доходы, развитие персонала, оценка персонала, эффективность, цели, руководитель, консенсус

Если проблема вашего управленца заключается в нехватке признания, хорошим решением станет наставничество. Предоставьте топ-менеджеру возможность передавать и транслировать свои знания коллегам. Но учтите, что решение должно быть добровольным с обеих сторон, а инициатива исходить от «подопечного».

Смотрите также: Коучинговый стиль управления

На моем опыте, единственный формат наставничества, который работал - был формат наставничества по запросу. И автором запроса был сотрудник, которому требовался опыт более старшего коллеги в сопровождении какого-то нового процесса, клиента и т.п. На самом деле в этом и заключается функционал хороших, зрелых руководителей – в передаче своего опыта.

К сожалению, если практиковать «наставничество» против воли любой из сторон, люди будут ходить на такие коуч-сессии, как на «трудовую повинность», и эффект может оказаться обратным ожидаемому.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 04 июля 2018




Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика