Путь от продавца – до директора магазина. Опыт «Леруа Мерлен Калининград»

Николай Федосеев пришел в «Леруа Мерлен» в 2007 году на позицию продавца-консультанта, через два года стал менеджером, после — руководителем отдела, далее — контролером управления. Сегодня Николай — директор магазина в Калининграде.

Как вы начали работать в «Леруа Мерлен»?

Закончив Воронежский институт менеджмента, маркетинга и финансов, я принял решение строить карьеру в Москве. «Леруа Мерлен» стала первой компанией, в которую я пришел на собеседование. Мне предложили работу продавцом-консультантом в отделе «Напольные покрытия» гипермаркета в Красногорске. Я согласился: мне показалось важным начать путь с самого начала, чтобы узнать бизнес изнутри . Понимал, что необходимо действовать проактивно, искать возможность влиять на процессы, не останавливаться — и можно ожидать новых предложений.

Читайте также: Как не совершать типичные ошибки на пути к карьерному росту

Моими наставникам в красногорском гипермаркете, стала команда, которая открывала гипермаркет на Новой Риге, второй магазин сети в Москве. Коллеги обладали большим опытом и многому меня научили. Общение стало важным фактором успеха: я получал обратную связь и знал, чему уделить внимание в своем развитии.

Как можно развиваться на позиции консультанта и как в этом участвует руководитель?

В команде есть практика обсуждения изменений, которые внедряются на уровне отдела. Идеи могут исходить от любого участника, в этом все равны. Если команда считает изменения ценными, инициатива превращается в проект.

Все проекты направлены на улучшение процессов и повышение эффективности — в команде, в отделе, в магазине. Конечная цель — улучшить клиентский опыт.

Участие в изменениях — абсолютно добровольное дело, но у сотрудника, стремящегося развиваться, есть мотивация. Так выделяются лидеры.

Моим руководителем в Красногорске был Роман Неводниченко, он давал развивающую обратную связь. Мы вместе придумывали улучшения для отдела: проекты по реимплантации товаров, новой выкладке, сокращению неизвестных потерь. Это помогало узнать продукт, понять, что можно улучшить в масштабе всего магазина. Каждый новый проект был сложнее и интереснее .

Как подняться на следующую ступень?

За время работы в Красногорске я смог реализовать свой потенциал в магазине, работу которого уже хорошо знал. Побывал в статусе «Лучшего продавца» и близко познакомился с командой, в том числе, с руководителями, принимающими решения о развитии сотрудников. Проработав два с половиной года на позиции консультанта, я получил предложение перевестись в новый гипермаркет в Воронеже с повышением.

В проекте, находившемся тогда на стадии строительства, занял позицию менеджера отдела «Напольные покрытия». Опыт в Красногорске подготовил меня к этой работе. То, что повышение совпало с возвращением в мой родной город, — вопрос случая. Если бы в этот период не произошло открытия магазина, я бы развивался в Москве.

Информация о возможностях роста распространяется в компании открыто. Участники команды в Красногорске понимали, что при желании они могут попросить о переводе и принять участие в проекте.

Что показалось сложным на новой позиции?

Конечно же, открытие магазина — это вызов. Команду принципиально собирают заблаговременно, чтобы дать возможность сотрудникам вникнуть в работу до открытия. Привыкать приходится ко многому. Для кого-то это новый город, для меня это было непривычное состояние работы в магазине, в котором нет покупателей. Первые полтора месяца в Воронеже я ходил на работу в офис, и это было сложно психологически — я не видел развития.

Фото Леруа Мерлен

Справиться с этим позволила работа по подготовке команды. Я обучал сотрудников в процессе первичной выкладки товаров, передавая собственный опыт.

Обучение состоит из двух частей: консультации по товарам и практической работы в зале. Теоретическая часть обучения проходит в формате семинара, когда руководитель сначала рассказывает о товаре, о технологиях продаж, о способах выявить потребности клиентов. Затем участники общаются с руководителем и между собой.

На момент открытия динамика продаж магазина в Воронеже была гораздо ниже той, к которой я привык в Москве. Основную роль в этом сыграла меньшая узнаваемость бренда в регионе. Тем не менее через год после открытия мы приблизились к запланированным результатам.

Работа после открытия стала отличным полем для развития.

Первый вывод, который я сделал, — необходимо постоянно придумывать и предлагать изменения, и эффект не заставит себя ждать. Достаточно быстрый рост, динамика, хорошие результаты стали для всех источником энергии и развития.

В частности, я стал лучше разбираться в товарообороте и точно прогнозировать влияние изменений на команду и клиентов. Эта триада стала хорошим измерителем: лучше клиентам, лучше команде, лучше товарооборот.

Каким был следующий этап?

Через год работы руководителем отдела мне предложили стать контролером управления, с переводом в Рязань.

Контролер управления — это фактически правая рука директора. Это руководитель, отвечающий за оценку эффективности магазина. В мою зону ответственности вошли вопросы, связанные с финансами, товарными запасами, потерями.

После открытия гипермаркета в Рязани на тот момент прошло всего четыре месяца. Это означало, что мне предстоит пройти весь путь с самого начала, с новой командой и более широкой зоной отвественности.

Какие изменения удалось реализовать на новом месте?

На позиции контролера управления я проработал два с половиной года. За это время мне удалось развить навыки по сопровождению команды. Коллеги по региону и центральный офис заинтересовались моими наработками. Многое из моего опыта организации команды стало основой для обучения контролеров управления на федеральном уровне.

Динамика продаж в Рязани во многом похожа на продажи в Москве. Понимая это, мы адаптировали в гипермаркете многие процессы, в которых я принимал участие в Красногорске, — например, в сфере визуального дизайна или в логистике.

На тот момент я совмещал позицию контролера управления и руководителя логистических операций. Совмещение дало возможность посмотреть на логистику с позиций бизнеса. Мне было бы сложнее влиять на процессы на уровне магазина, если бы я занимал только позицию руководителя логистики.

С помощью моей команды удалось оптимизировать логистику так, чтобы повысить экономическую эффективность.

Опыт руководителя или экспертиза команды — что важнее для внутренних проектов?

Большинство проектов задумываются и реализуются командой. Принцип автономности и большой самостоятельности в целом принят на уровне компании во всех областях деятельности. Каждый привносит в проект свою экспертизу, обогащая команду информацией.

Например, консультанты знают потребности клиентов. Логисты могут оценить удобство решения, контролер управления — экономическую эффективность. Руководитель может оценить эффективность решения в целом на уровне магазина.

При этом идея может исходить от любого участника, а решение о запуске проекта принимается на уровне команды . У руководителя есть право выбрать наиболее выигрышное решение из нескольких вариантов. Его задача — продвинуть проект, защитить на уровне центрального офиса.

Какие личные качества необходимы успешному руководителю?

Экономические показатели, безусловно, важны, но в модели управления компании коммерческий успех не конфликтует с удобством решения для клиентов и команды.

К примеру, огромную роль в операциях «Леруа Мерлен» как ритейлера играет безопасность. Руководитель никогда не настаивает на решении, результаты внедрения которого могут снизить уровень безопасности для клиентов и команды.

Несомненно, руководитель должен уметь зарядить команду на изменения. Кроме того, руководитель должен уметь заинтересовать проектом директора магазина или центральный офис.

Насколько важно для руководителя образование в области бизнеса?

Важно сочетание опыта и образования. Но опыт в этом сочетании, очевидно, важнее. Несомненно, образование в области менеджмента мне помогало в работе. Но если бы у меня было другое образование, я мог бы воспользоваться в определенных вопросах экспертизой коллег.

В компании предусмотрен такой механизм, позволяющий оценить задачу всесторонне. На уровне компании можно найти людей со всеми нужными компетенциями.

Как развивалась ваша карьера дальше?

После двух с половиной лет работы на позиции контролера в Рязани я получил предложение о переводе на аналогичную должность в магазин в Мытищах. Затем – предложение стать директором готовящегося к открытию магазина в Клину. В течение 7 месяцев я занимался сопровождением команды и готовил магазин к открытию, а затем получил предложение стать руководителем гипермаркета в Калининграде.

Смотрите также: Женская карьера в корпоративной среде

Этот магазин уникален, прежде всего, благодаря географическому положению. Близость Польши сделала европейские товары доступными для жителей региона. Еще одна важная особенность региона — мягкий климат. В регионе развито садоводство и востребованы товары для сада.

Организация работы магазина в таких необычных условиях стала для меня интересным вызовом.

Мы с командой разработали проект, ставший ответом на этот запрос покупателей, первый в стране круглогодичный садовый центр. Мы предложили клиентам российские товары в рамках нашей бизнес-концепции «Низкие цены каждый день», показав, что качеством они не отличаются от европейских. Эту задачу мы успешно решаем, и отчасти в этом сыграло роль закрытие границ в прошлом году.

В магазине сложилась уникальна для сети гамма товаров: в нее входят товары от региональных производителей и некоторые европейские товары, которых нет в других магазинах сети. Есть специфика и на рынке B2B.

Что помогло вам пройти путь от продавца до директора магазина?

Компания дает развиваться сотрудникам любого уровня. Я никогда не стремился снять с себя ответственность . Наоборот, чем больше зона ответственности, тем больше у меня желания генерировать идеи и совершенствовать работу.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательно