Рассеянное лидерство. Как работают самоуправляемые команды

Рассеянное лидерство — всего лишь определение в рамках одной из миллиона классификаций. Не углубляясь в теорию, скажу, что это значит для меня. Это результат эффективной и завораживающе-бодрящей командной работы в рамках практически любой бизнес-модели и отрасли.

Рассеянное лидерство. Как работают самоуправляемые команды,  Улыбка радуги, Гусакова Ирина, самоуправляемые команды, самоуправляемая команда, принятие решений сотрудниками, эффективная команда, командная работа, план группового обучения, план индивидуального обучения

Как это выглядит в моей практике? В компании «Улыбка радуги» есть примерно 50 человек из 6500, которые принимают на себя ответственность за все решения в рамках стратегии и тактики бизнеса — честных, увлеченных и неравнодушных, надежных, понимающих друг друга. Спорящих, но способных договариваться и исполнять договоренности. Это люди, говорящие на одном языке, честно и открыто обозначающие свою позицию, без обид воспринимающие критику. Именно такие люди умеют с радостью и удовольствием принимать новые задачи и вызовы.

Читайте также: Наджинг: как направлять свободный выбор людей

А еще они с удовольствием отдыхают вместе, соревнуются и конкурируют в творчестве и сплавах на байдарках по Вуоксе, падают друг другу на руки с высоты нескольких метров, проводят совместные выходные, привозя с собой детей, жен или подруг.

Идиллия. Мечта любого HR-а. Наверное. По крайней мере, я точно мечтала об этом на заре своей профессиональной жизни. И потратила существенную часть этой самой жизни на формирование именно этого результата. Наслаждаюсь и с радостью делюсь всем, чему научилась.

Итак, с чего начинается такая команда? Конечно, с личности лидера и основателя. С его человеческих качеств. А еще с его смелости, готовности довериться другим.  С этакой новой техники по типу «фосбери-флоп»: когда от стандартного «сделаю сам, потому что лучше всех знаю, как» лидер шагает в новое и неизведанное. Он осваивает новую технику — доверие.

Рождается оно по-разному, все зависит от контекста, но в итоге лидер начинает собирать вокруг себя соратников. Сначала во многом интуитивно, а уже потом добавляя к интуиции такие важные вещи как:

  • чуткость,
  • умение распознать жажду деятельности и неравнодушие,
  • понимание и принятие сильных и слабых сторон людей,
  • терпение и терпимость к ошибкам.

Накапливается совместный опыт и формируется то самое доверие. Еще именно в этот момент формируются основные ценности. И даже не столько формируются, сколько осознаются и формализуются в базовом, неизменном варианте. Дальше по мере роста бизнеса неизбежно наступает момент, когда весь объем неформализованных знаний необходимо структурировать и переформатировать для роста и развития.

Важнейшая роль HR на этом этапе — умение вычленить ключевые ценности и нерушимые правила, а также поиск эффективных инструментов для рекрутинга и поддержки системы управления. Именно это позволит вовремя поддержать развитие компании и масштабировать бизнес.

Исходя из собственного опыта, предлагаю обратить внимание на следующие элементы формирования самоуправляемой команды. 

Ценности

Об этом стоит говорить и не стоит молчать. На их выявление (если это не очевидно «на входе») стоит тратить время, силы и энергию. Инструменты понятны:

  • глубинные интервью,
  • групповые ценностные сессии с фасилитацией,
  • совместные собеседования,
  • неформальные встречи.

Роль HRа здесь — собиратель. Слов, невербалики, негласных правил и понятий. Основная задача — определить и сформулировать ценностную модель компании. Это — базовый «фильтр» для всех входящих и все тот же фильтр для расставания с «чужими» в будущем.

Роли и их осознание ключевыми лицами

Это большой и важный пласт работы HR.

  1. Полезно отдавать себе отчет в том, каковы сильные и слабые стороны тех, кто уже влияет на бизнес.
  2. Важно уделить время осознанию каждым членом команды его силы и ключевых компетенций. 
  3. Выработать и проговорить модели эффективной совместной и индивидуальной работы.
  4. Обсудить образ результата командной работы через 3-5 лет, дефициты команды сегодня, определить недостающее в терминах компетенций, мета-компетенций, hard и soft skills.

Так формируется план индивидуального и группового обучения на несколько лет и вырабатываются решения о способах покрытия «дефицитов» ролей в команде. Этих способов много, и не всегда это найм новых людей. На месте пробелов могут появиться бизнес-процессы, групповые инструменты, проекты и так далее.

Выгоды и интересы людей

В рамках здоровых эффективных взаимоотношений в команде всегда есть место личным интересам каждого: амбициям, ожиданиям личного роста и раскрытия потенциала, жажде творчества, эстетике и любым другим мотивам. Роль HR здесь — увидеть каждого и выделить его ведущий мотив. И подобрать решения для его удовлетворения. Все просто: людям должно быть хорошо, а работа должна приносить радость и удовольствие.

Как в итоге работает такая команда, где реализовано рассеянное лидерство как модель, элемент или база системы?

На доверии

Тогда нет пустой траты времени на транзакционные издержки, и люди слаженно работают ради общей цели. С пониманием и ответственностью за результат. Тогда интересы команды важнее личных амбиций. Но здесь важно учесть органику корпоративной культуры.

Конкретно в семейной культуре, как в «Улыбке радуги», в основе доверия — человеческие взаимоотношения. Признание профессионализма вторично. Поэтому роль HR в этой вопросе — создавать ситуации для формирования таких отношений. Закреплять то, что уже свойственно, «вытаскивать» наружу и формулировать, поощрять построение человеческих отношений в команде, отслеживать и фиксировать, а затем без стеснения рассказыватьо конкретных случаях их проявления.

Хороший тимбилдинг в качестве одного из инструментов формирования доверия — не панацея, но полезная симуляция, как сейчас модно говорить. Это нормальный стандартный инструмент, один из множества, просто для примера. Но без практики любой тренинг или тимбилдинг — пустая трата времени, без поддержки в операционке на ежедневной основе результат таких мероприятий слишком неустойчив и краткосрочен.

На осознанном распределении ролей

Для осознания и полноценной реализации ролевой модели требуется отдельное время, силы и готовность команды. Роль HR — создать развивающий контекст от обучения, самооценки, оценки по компетенциям с обратной связью до персонального коучинга. Потенциальный эффект трудно переоценить: скорость принятия решений, способность договариваться в кризисных ситуациях и слаженная работа команды — всего не перечислишь.

С общим инфополем и понятийным словарем

Общий контекст — отдельная забота HRа. Но только естественным путем. HR просто аккуратно собирает весь этот «фольклор» для новых членов команды. Собирает легенды, бережно хранит традиции и умеет отследить зарождение новых. Это элемент эффективной адаптации новых членов команды.

Рассеянное лидерство. Как работают самоуправляемые команды,  Улыбка радуги, Гусакова Ирина, самоуправляемые команды, самоуправляемая команда, принятие решений сотрудниками, эффективная команда, командная работа, план группового обучения, план индивидуальн

В открытом обсуждении

Без оценки личностей, но с оценкой идей и решений. Выстроить систему коммуникаций — отдельная задача. Невозможно научить людей быть честными, но можно создать для них безопасную среду, в которой высказывают свою позицию открыто и с аргументацией, а также называют вещи своими именами.

Смотрите также: Опыт FESCO: как взглянуть на себя глазами клиента

Для этого полезно реализовать групповую рефлексию, то есть регулярные практики по обмену опытом, оценке и извлечению уроков прошлого. Роль HR — создать контекст: время, место, формат и готовность к обмену.

С честной оценкой результата

Результат команды всегда больше, чем личный. Признание результата, как группового, так и индивидуального, крайне важно. Функция HR — создавать эти события, а также развивать систему управления, где есть прозрачность в связке цель-результат. 

Я намеренно оставила за рамками текста базовые менеджерские постулаты про целеполагание, способы оценки эффективности и т.д. Все это, безусловно, важно для системы управления в целом, но я сейчас говорю о значимой надстройке над этими элементами. О том, что делает команду на самом деле самоуправляемой. А еще о том, что делает ее неповторимой, полной энергии и способной достигать выдающихся результатов. Вместе.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 19 июня 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->