Развитие талантов в Coca-Cola HBC: возможности для «иксов» и «игреков»

Татьяна Руппель

руководитель онлайн-проектов HR-tv.ru
Ольга Шумкова
Coca-Cola Hellenic Bottling Company HBC Россия
Старший менеджер по развитию талантов

Мало найти на рынке талантливых сотрудников, надо еще удержать их в своей компании. Ведь эта категория специалистов предъявляет к работодателю довольно категоричные требования. И компаниям, чтобы обеспечивать формирование команды высококлассными кадрами, приходится подтягиваться, самим постоянно развиваться, чтобы соответствовать ожиданиям персонала. О том, как эти процессы протекают в Coca-Cola Hellenic Bottling Company главному редактору HR-tv.ru Татьяне Руппель рассказывает старший менеджер по развитию талантов Coca-Cola HBC в России, Армении и Белоруссии Ольга Шумкова.

Развитие талантов в Coca-Cola HBC: возможности для «иксов» и «игреков», Ольга Шумкова, Coca-Cola HBC в России, Руппель Татьяна, Coca-Cola Hellenic Bottling Company, удержать талантливых сотрудников, индивидуальная программа развития сотрудника

- Ольга, расскажите, пожалуйста, как осуществляется управление талантами в компании?

- Если говорить о том, какое место занимает управление талантами в компании Coca-Cola HBC, то мы четко понимаем, что люди - это наш «секретный ингредиент». Это действительно наш фактор успеха. Поэтому все стратегические цели в области работы с персоналом являются частью бизнес-стратегии, а управление талантами в нашей компании - это даже не HR-задача, это задача всего бизнеса.

Управление талантами  - это процесс, включающий развитие нашего бренда работодателя, отбор и привлечение талантов, развитие сотрудников, инструменты, позволяющие кадрам реализовать свой потенциал.

Читайте также: People-based strategy: инвестиции в людей

Для сотрудников, приходящих в компанию, мы предлагаем различные траектории развития. Мы абсолютно убеждены, что каждый сотрудник имеет потенциал для роста, поэтому у каждого есть индивидуальный план развития. Планы развития составляются, как правило, на год. И мы очень активно помогаем сотрудникам и линейным руководителям выполнять эти планы. Фокусы могут быть самые разные - от функционального обучения до развития отдельных лидерских компетенций, например, построение команды или стратегическое видение.

Для молодых талантов у нас есть специальные программы. Студенты могут прийти к нам на краткосрочные стажировки для того, чтобы пройти практику, написать научную работу или реализовать преддипломный проект.

Также у нас есть программа подготовки будущих менеджеров Rise Management Trainee Programme. Студенты, проходя достаточно строгий отбор, учатся у нас на 2-годичной программе, построенной на основе их индивидуального карьерного трека. Если они успешны в этой программе, у них есть возможность занять в компании менеджерскую позицию после окончания курса.

У нас есть программы ускоренного развития для сотрудников, планирующих карьеру лидера и управленца.. Мы называем эти программы Fast Forward. Они предназначены для сотрудников разных уровней -  специалистов, супервайзеров, менеджеров. То есть содержание программы будет зависеть от требований лидерского уровня, для которого мы готовим сотрудника.

 Программы ускоренного развития помогают людям за год пройти путь развития длиною в два года. За это время участники программы проходят через все вызовы подготовки в ускоренном формате, морально и профессионально готовятся занять новую лидерскую позицию.

- Есть ли аналитика, которая может подтвердить эффективность этих программ? Сколько в процентном соотношении сотрудников после обучения растут в должности?

-Да, разумеется. И главным показателем успешности наших программ ускоренного развития является показатель продвижения, то есть доля тех, кто получил новые должности через год после прохождения программы, от общего числа обучившихся по программе сотрудников. Мы на протяжении последних трех лет активно росли по этому показателю. В этом году он равен 95%. Это значит, что 95% сотрудников, успешно закончивших программы ускоренного развития в прошлом году, в этом получили новые назначения. Причем, речь идет не просто о новой роли, а именно о роли нового лидерского уровня. Особо отмечу, что ежегодно в программах ускоренного развития в нашей компании принимают участие 230-250 человек.

Если отвлечься от структурированных инструментов обучения, то в целом позиция компании  заключается в том, чтобы  дать возможность каждому сотруднику проявить себя. При обсуждении индивидуального плана развития на год сотруднику всегда рекомендуют хотя бы один пункт «на растяжку», если можно так фигурально выразиться.  Это проект или новая задача, в которой у человека есть возможность проявить себя. И даже если этот опыт будет методом проб и ошибок, мы только приветствуем обучение на собственных и чужих ошибках, ведь в компании сейчас идет процесс внедрения корпоративной культуры гибкого мышления.

- Каким образом?

- Помимо того, что мы всячески обучаем наших линейных руководителей, в компании уже сложился институт внутреннего наставничества. У нас есть целая группа обученных менторов, которые передают свои навыки и знания новичкам и поддерживают коллег в сложных проектах.

Также у нас есть внутренние коучи, сертифицированные по международным стандартам.   Они настоящие профессионалы в своем деле. Возможность работать с ними есть как у новых менеджеров, для которых мы хотим ускорить процесс интеграции, так и  у участников программ ускоренного развития.

-Ольга, Вы упомянули индивидуальный план развития. Скажите, а каков механизм составления этого документа?

- План развития – индивидуальная ответственность сотрудника. Он инициирует создание плана,  определяет для себя фокусы развития и наполняет его. Сотрудник определяет 1-2 компетенции на год, которые хотел бы «прокачать». Далее происходит дискуссия с руководителем, где проясняются приоритеты на год для сотрудника.

В процессе этой дискуссии могут поменяться фокусы, добавиться новые инструменты, ресурсы, которые необходимы для развития выбранных компетенций. После этого план индивидуального развития считается утвержденным и попадает в HR через электронную систему.

Сотрудники департамента по работе с персоналом также проводят тематические воркшопы, в рамках которых учат  сотрудников составлять индивидуальный план развития, определять проект или задачу, которая действительно будет развивающей и даст необходимый критический опыт. Мы учим анализировать свои ошибки, делать выводы, тем самым стимулируем прогресс в личностном развитии.

Разумеется, мы смотрим, на общую динамику. Отслеживаем, как выполняются индивидуальные планы, насколько сотрудники следуют срокам, указанным в плане. Это делается не для того, чтобы кого-то наказать, наоборот, мы помогаем, если видим, что есть сложности, не хватает каких-то ресурсов. Хотя в целом сотрудники своими планами управляют самостоятельно.

Если говорить языком цифр, то порядка 97% планов у нас выполняется в течение года. Есть какие-то отдельные вещи, которые отменяются в силу ненадобности, или, например, потому что сотрудник запланировал слишком много и не успел, но большинство планов все-таки реализуются.

- Применяется ли в вашей компании геймифицированные проекты или элементы геймификации в обучении сотрудников?

- Да, конечно. У нас есть очень мощные инструменты онлайн-обучения.. Внутри этих курсов зашиты элементы геймификации, особенно если мы имеем дело с долгосрочным курсом.

Также у нас есть система веб-обучения, где ребята из разных городов и даже стран объединяются вокруг одной темы и обучаются тренером, но не физически в классе, а в веб-классе. Чтобы повысить вовлеченность, такое обучение тоже проходит с использованием элементов геймификации. 

Наши программы ускоренного развития - вообще отдельная история. В их процессе особенно важно подогревать азарт и даже конкуренцию. Эти задачи также решаются внедрением геймифицированных элементов и рейтингов. Это очень здорово работает, помогает людям быстрее проходить программу.

- Как вы можете охарактеризовать профессиональный уровень молодых специалистов, которые приходят к вам после студенческой скамьи?

- У нас определены по стране 20 ключевых университетов, с которыми мы сотрудничаем. Из них мы выделили 8 самых приоритетных для нас - чаще всего именно оттуда к нам приходят студенты. Это ребята очень хорошего уровня подготовки. Они очень мотивированные и к моменту окончания университета у них за плечами, как правило, уже не один год опыта – кто-то побывал на стажировках, кто-то реализовал свои проекты. Но именно из-за того, что на старте они обладают значительными навыками, они приходят с очень высокими ожиданиями. Они очень требовательны к программам обучения, которые мы им предлагаем. Они хотят только интересных и только самых важных для бизнеса задач, поэтому выбор проекта для них – это особая задача, которую мы решаем совместно с руководителями департаментов, выбирая из стратегического портфолио инициатив. Отдельная задача для нас – показать, как проект такого молодого таланта связан с достижением наших долгосрочных целей на уровне всего бизнеса. Без этого огонь в них не разжигается, без этого не будет правильной мотивации и вовлеченности.

Меняются и ожидания по скорости роста и карьерных изменений. Если раньше психологическим сроком работы в одной роли был хотя бы год, то теперь счет идет на месяцы. Поэтому мы стараемся перестраивать наши процессы, чтобы отвечать ожиданиям нового поколения.

- Ольга, а как много у вас в компании возрастных сотрудников?

- Если смотреть на возрастной портрет компании, я бы сказала, что мы достаточно молодые. Порядка 45% персонала - сотрудники поколения Y, 50% - представители поколения X, около 2% - молодежь поколения Z. На возрастных сотрудников – бебибумеров – приходится всего около 3%. И по большей части это самые уважаемые сотрудники, работающие в компании на протяжении 20 лет с момента ее основания в России. Мы с удовольствием чествуем этих людей. У нас есть замечательная практика отмечать юбилей сотрудников в компании. Так вот, многие «старожилы» уже получили корпоративные значки «20 лет в компании».

Развитие талантов в Coca-Cola HBC: возможности для «иксов» и «игреков», Ольга Шумкова, Coca-Cola HBC в России, Руппель Татьяна, Coca-Cola Hellenic Bottling Company, удержать талантливых сотрудников, индивидуальная программа развития сотрудника

- Есть ли какая-то специфика обучения этой категории персонала?

- Сотрудники «серебряного возраста», как и все остальные, имеют доступ ко всем инструментам развития. Все образовательные веб-программы, о которых я упомянула, доступны для всех сотрудников, независимо от возраста, позиции, города.

Смотрите также: Как Coca-Cola ищет таланты

Конечно, мы понимаем, что для сотрудников более взрослого возраста работать с онлайн-инструментами сложнее, чем для молодого поколения. Поэтому организуем для них простые курсы «компьютерных ликбезов», чтобы и у этой категории сотрудников была возможность пользоваться онлайн-инструментами самообразования.

Бебибумеры – это эксперты в своих отраслях, которые, в основном, развиваются в текущей роли. Нам важно помогать им не стоять на месте, чтобы им тоже было интересно. С другой стороны, их бесценный опыт должен сохраняться и передаваться, поэтому среди этих сотрудников очень много тех, кто становится наставниками.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 02 ноября 2018

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->