Человеческие ресурсы в области интеллектуального труда, размышления бывалого

Редакция HR-tv.ru

hr

О специфике работы с кадрами в интеллектуальной сфере мы поговорили с Андреем Степенко, сертифицированный специалист по теории ограничений, в прошлом руководитель проектов «Kaspersky Lab»

- Андрей, здравствуйте. Начнем со специфики собеседований в интеллектуальной сфере. Каков оптимальный путь оценки кандидата, различные задания или непосредственное собеседование с будущим руководителем? 

Насколько мне известно, валидность интервью до 10%. Если брать среднего технического директора, он может сделать до 50 собеседований в месяц без существенного ущерба основной деятельности, и его показатели вряд ли будут существенно лучше. Классические показатели валидности входного assessment, это уже серьезные вложения, они не превышают 60%. Т.е. в самом лучшем случае мы имеем почти 50/50, что выберем не того кандидата.

 Оказывается, что не много меняется от каких-то измерений в начале пути, можно вообще не заморачиваться кого берем. С одной стороны, это похоже на ересь, но, если учесть, что мы пытаемся оценить по метрикам отдельного кандидата, как он себя будет вести в коллективе, который мы никак не измеряем, цифры верные. В любом случае вопрос стоит ставить так, чтобы над ним задуматься. Что если максимум валидности, которую можно достичь это 50-60%? Может мы вообще не тем занимаемся?

 Один из вариантов - измерять какой-то профиль коллектива. Это продолжение такого "технологичного" подхода. Наверно банки с этим справляются.  Альтернативный вариант - делать не такой жесткий вход. Если основные выводы можно сделать по окончанию испытательного срока, может следует выстроить систему таким образом, чтобы на испытательный срок приходило как можно больше людей?

 Интересные выводы возможны, если рассматривать ещё и время закрытия вакансий. Например, сравним программистов: студентов и профи. Срок закрытия вакансии серьезного программиста шесть месяцев. Допустим, он входит в должность три месяца. Его зарплата 150-200 тыс., 200 тыс. платим агентству. А студентов находим за месяц, три месяца они "подают ключи", за полгода набирают опыт сравнимый с опытом сеньора. Почти те же девять месяцев, но у него сначала стипендия, потом зарплата 40. И еще есть куда добавлять. А серьезного программиста - только уволить, если не подошел.

Если мы вернемся к вопросу «что эффективнее?», то наиболее оптимальный формат - это комплексный подход. С точки зрения генерации денег компании, должен быть комплекс мероприятий. Это практика студентов, наставничество, планирование карьеры, кадровый резерв - все как в Советском Союзе. 

При этом мы понимаем, что для маленькой компании можно вообще проигнорировать вопрос. Там это существенно не повлияет на результат. Отсеем на испытательном. Кстати, в творческих профессиях на собеседовании смотрят портфолио. Плюс волюнтаризм принимающего.

- Как вы считаете, возможно ли полное самообучение сотрудника в сфере интеллектуального труда? 

 Моя практика проведения курсов и семинаров по тайм-менеджменту говорит, что если человек способен к этому, то вряд ли он будет сотрудником. Большинство людей не могут делать вложения в свое будущее пока "все хорошо". Интересоваться - да. Те мои студенты, у которых всё в порядке с самоорганизацией, занимают руководящие посты, в ста процентах случаев. Способность к самоорганизации очень редкий ресурс и часто его недооценивают. 
Для сотрудников без навыков самоорганизации нужны игровые ситуации, проблематизация, симуляторы. Другими словами, какие-то организующие рамки, которые создадут замену способности удерживать в фокусе свою цель и игнорировать отвлекающие факторы. 

 Поэтому тайм-менеджмент может быть своеобразны тестом, который ответит на вопрос: может ли сотрудник самостоятельно обучаться? Я с коллегами прорабатываю идею услуг аутсорсинга трекинга задач, знаете какая в этом сложность? Для генерации потока задач быстрее, чем у конкурентов нужна идея, из которой будут декомпозироваться все задачи, подлежащие дальнейшему трекингу. У компаний нет идей, или они представляют большой секрет. Возникает вопрос: может разрабатывать и продавать идеи совместно с трекингом? Как это будет воспринято существующим руководством? Очевидно, как угроза…

Похожая ситуация и с обучением. Представим самообучение сотрудника, который сам себе сформировал идею, из которой формируются его задачи. Пусть даже в области самообразования. Как быстро он обнаружит конфликт и сам захочет уйти? Статистика показывает, что значительная часть сотрудников после массового обучения уходит. Почему? Конфликт заложен на уровне идеи и генерации задач. Кстати, на это указывает модель эффективности обучения Миллера. 

Представьте себе корпоративный университет. Чем больше студентов закончили курсы, тем больше текучесть. Отсюда следует неочевидный вывод, что самообучение возможно, но стремиться к нему дороже для большинства компаний, если нет хотя бы планирования карьеры. Это как "точечная застройка" в Москве, квадратные метры есть, а инфраструктура не тянет.      

hr- Поделитесь соображениями о стратегиях лидерства, наставничества и менторства в интеллектуальной сфере?

 Существенное отличие в области интеллектуального труда - возможность дистанционной работы. Поэтому стратегии лидерства, если их так можно называть, требуют умения формулировать, писать, рисовать, пользоваться разными средствами и инструментами коммуникации, и социальными сетями. Помимо креатива нужно еще уметь отвечать за базар. Обычно эти качества конфликтуют друг с другом, поскольку реализуются разными полушариями мозга. Отсюда логичный вывод, что все "стратегии" должны активизировать связи между разными полушариями. 
Какая именно из моделей сработает в том или другом случае предсказать сложно. Если руководителю ближе проектное обучение, дизайн-мышление, разработка идей и моделей бизнеса, открытость отчетности он и будет строить такую культуру. Сейчас происходит “переопыление” подходов из разных отраслей. Например, админы учат логистов на базе знаний про транспорт информации. А программисты учат политиков канбан-доскам. Киношники учат продюссированию, сценарированию и изложению историй. Все это приводит к тому, что масштаб и потенциальная скорость реализации проектов возрастает. Возможности реализовать, «что угодно» растут, а идей-то и нет.     


- Как вы считаете, в кого эффективнее инвестировать, в молодых специалистов или реализовавшихся профи?

Лояльность, например, у программистов очень низкая. Дополнительные печеньки и близость к дому приводит к тому, что сегодня ты уволился, а завтра ты уже в другой компании.

Некоторые компании специально делают ставку на середнячков, чтобы сэкономить и при этом быть в тонусе. Почти как в задачках по математике про ванну с двумя трубами. В одну трубу поступают джуниоры, в другую выдавливаются спецы.

В этой области большие компании могут получить перспективу, если будут формировать будущее. Будущее лежит в области идей, но этим пока никто не занимается. Помнится, я предлагал одному руководителю гарантировать работникам помощь в организации внутреннего строительного кооператива, чтобы сплотить людей. Они ведь все равно будут озабочены этими вопросами. Он ответил, что очень далек от этого и мыслит более простыми вещами. 
Работники из интеллектуальной сферы, как правило, люди не глупые. Если они видят, что к ним относятся как к расходному материалу, что они будут делать в ответ? 

Если говорить про деньги, то интегральным показателем эффективности компании по версии известных консалтинговых компаний Гадтнера, Хьюита считается вовлеченность. Что там на первых местах факторов вовлеченности? Обычно - личность руководителя. Если руководителю нельзя доверять, сколько не вкладывай в специалистов, вовлеченности не будет. Это как нажимать кнопки в лифте, трос которого оборвался, и лифт уже падает. Бесполезно.  

Какие там еще факторы? Перспективы развития. Это опять же про идею, про планирование карьеры, про любимый лунный трактор. Ну и дальше можно погуглить факторы вовлеченности, и сделать свои выводы, куда вкладывать деньги.


hr- Каковы основные точки мотивации и стимулирования роста работников интеллектуального труда?

 Есть мотивация, а есть стимулирование. Для мотивации оптимальный путь, которым я ходил в проектах внедрения теории ограничений - инициация эффекта изобретателя. Все хотят реализовывать свои идеи. Значит нужно дать людям возможность хотя бы думать, что они это делают. Как минимум, они сами должны придумывать план изменений. Нужно дать возможность сформулировать им свою идею. Не получается? Смодерировать так, чтобы они думали, что все придумано не модератором, а командой.

Не уверен, что рост сотрудников может быть быстрее роста компании. Поэтому вопрос можно переформулировать: основные точки роста компании. Компания идет вперед - растут возможности для движения сотрудников. Кто-то из сотрудников ими воспользуется. 

В простом случае какого-то стартапа - это называется масштабирование. Что-то одно увеличиваем, но модель бизнеса в общем не меняется. Все довольны потому, что просто и понятно, что надо делать. Тогда вопрос, а какие работники у нас узкое звено? Например, программисты, R&D. Очевидно, что все что связаное с ростом должно быть там. Но там не нужен рост сотрудников. Мы же масштабируем! Нужны такие же как раньше, только большее количество. Основной «рост» для тех, кто набирает новых, скажем, «отдел развития». Для них рост обязателен и должно быть предусмотрено стимулирование.  

Более сложный случай для крупных компаний, когда не получается масштабировать что-то одно. В какой области создавать новые возможности? Очевидно, что это либо касается технологий управления (как оно устроено внутри), либо про новые направления. Тут варианты могут ветвиться, поэтому лучше объяснить на примере.     

При разработке программных продуктов сложно спланировать все изначально и оформить в виде ТЗ. Вычислительных способностей ума не хватает для всего "мысленного эксперимента". Поэтому появляется итерационная разработка. Оказывается, проще сделать и посмотреть, что не работает, чем изначально сказать, как должно работать. Итерационная разработка — эволюционный ответ на некую фундаментальную проблему. Какие могут быть точки роста и мотивации сотрудников, если проблему решать фундаментально? Если посмотреть в динамике, что происходит дальше на релизах, передаче задач, документировании и эксплуатации, что можно увидеть? Можно увидеть сложность коммуникационных задач и неадекватность механизмов коммуникации этим задачам. Сделали релиз, передаем в эксплуатацию продукт и документацию к нему через полгода.  Объемом несколько сотен страниц. А к тому времени в работе уже 50 продуктов с таким же объемом документации. Когда надо «чинить» оказывается, что в продукте все не так, как в документации. Мотивирует ли это?

Адекватные механизмы коммуникации, это когда большему количеству людей информация доходит одновременно в неискаженном виде. Это точно не алгоритм, при котором один написал документацию, другой прочитал, а все остальные привыкли пользоваться. Это не совещание, где один докладывает, остальные присутствуют. Нужно много людей и сразу, причем каждому свой уровень. Информация, как голограмма. Должно быть срежиссированное представление со своим сценарием. Если мы пишем сценарии тестирования, почему мы не можем писать сценарии автоматического тестирования понимания задач после совещания?

 В качестве аналога этого «представления» можно взять технологии дизайн-мышления. Возможно что-то другое. С четкой структурой и заданными возможностями наполнять содержанием. 
Решение фундаментальных проблем будет давать следующий эффект: а в этой-то компании бардака меньше. Вот это пример для мотивации и роста сотрудников. Фундаментальная проблема — фундаментальное решение. Фирма растет, и там есть вовлеченность. 

hr- Что вы считаете оптимальным показателем КПД для работников “ума”?

Известный показатель для любого труда - вовлеченность. Когда-то измеряли лояльность, потом удовлетворенность. Финансовые показатели тоже хорошо измерять, но они появляются уже когда "умерла - так умерла". Поэтому надо измерить что-то сегодня, чтобы быть уверенным, что завтра мы получим свои прибыли. Вовлеченность измеряется отдельно для руководящего состава и для сотрудников. Соотношение вовлеченности тех и других тоже говорит о многом.

- Поговорим о подходах к удержанию ценных сотрудников и организации эффективной работы, ваши советы?

Риск - это враг быстрого ума. Любой стресс включает медленный ум. В чем это проявляется? Люди боятся принять решения, взять на себя ответственность. Пишут какие-то запросы начальству на разрешение сделать то или другое. Ждут разрешения. В результате, в хорошем настроении задача может решаться за минуту, а в плохом только в день дедлайна. 
Что такое условия риска? Это когда не понятно будут у нас завтра покупать или нет. Простой вопрос: чья ответственность, сотрудников или руководства? 
Как удержать человеческий капитал, когда у компании падают продажи и она знает, что руководство их «кинет»? Ответ, думаю, очевиден. У сотрудников должна быть история, что руководство умеет совершать подвиг и выкручиваться из любых ситуаций. Желательно с живыми свидетелями. 

Продуктивность -  другой вопрос. Если мы хотим, чтобы люди генерировали решения быстрым умом, стресс должен отсутствовать. Стресс — это когда показатели есть, а возвращение их в нормальное состояние — подвиг. По технологии внедрения теории ограничений, к любым измерениям должна существовать процедура управления. Внедряться они должны одновременно. Вроде здравый смысл, но скажете в скольких компаниях, где есть управление проектами — есть лояльные процедуры ускорения при отставании в сроках. Умерла так умерла. Так зачем измерять прогресс проекта? 

Это касается любого подхода. Например, управление рисками. Если риск идентифицирован должна быть процедура, что делать, если он проявился. У нас в машине есть приборы и есть руль с педалями. Мы смотрим на приборы и что-то можем сделать центрами управления. Стандартно отреагировать на любую ситуацию на дороге. Почти бессознательно. Не надо измерять скорость, если у вас нет тормоза. Все равно ничего не сделаете. Такие измерения всегда демотивируют. 

hr
- Посоветуйте нашим читателям, как лучше распределить зоны ответственности между сотрудниками?

 О! Вот это сочная тема, можно сказать, ключевая.  
В физическом труде есть возможность пощупать результат. В интеллектуальном труде роль стандартов приобретает другой формат. Поэтому чуть-чуть недоделанное ТЗ в простых и понятных терминах материального производства, означает брак сырья. Это касается и последующих этапов. 
Если брак на входе, значит на выходе тоже будет брак. Когда ты видишь только качество своего продукта и не понимаешь, как устроена работа смежных специальностей, ещё сложнее проводить границы. Особенно, если это твое личное мнение. Полный аджайл! Согласования и совещания навсегда! 

И тут появляется развилка. 
Либо мы тренируем свою способность абстрактно мыслить у каждого(!) сотрудника и методично доносим ему стандарты, роли, и дух. Возвращая каждый раз к проблемам, почему решили вот так и всей цепочке проектирования этих зон ответственности. А если не сможем, то будет «испорченный телефон» и «я свои пуговицы пришил». Как следствие эскалация проблем на вышестоящих...  
Либо мы двигаемся в сторону адептов аджайла. Где все знают про все. Или должны знать. И при этом мы имеем другой риск. Все вовлеченные и клевые ребята, но бабла нет. Как правило потому, что «коммуникация» не сработала. Кто-то уловил очевидный намек, а кому-то нужно разжевывать. Особенно, если мы сталкиваемся с интеграцией работы разных аджайл-команд.  

Можно пользоваться теорией ограничений, как основным поставщиком моделей. Основная цель модели и соответствующих показателей, увеличение генерации прибыли и капитализации. Поэтому арбитр здесь четкий и можно понять: либо мы в гибких методологиях, либо они не подходят и нужно четко описывать инструкции и выделять зоны. И безусловно тратить время и бюджеты для соблюдения этих зон. Например, в виде службы качества (quality assurance).

- Кого сокращать в первую очередь?

Кого сокращать нужно смотреть исходя из пропускной способности разных функций. И тех «заказов», которые все ещё прогнозируются. Очень может оказаться так, что вы сократите «пропорционально», а ваша способность генерировать «заказы» уменьшится гораздо больше пропорции. Потому, что есть узкое звено, которое не учли.

Или вы сократите одних специалистов, а в кризис останется спрос именно на них. Потому, что узкое звено может поменяться.

 Если вы не занимались измерением пропускной способности и не понимаете, что ограничивает рост вашей фирмы, самое время задуматься об этом перед сокращением людей. Теория ограничений -хороший ответ на вопрос системного понимания бизнеса. Или, например, масштабирования.


- Как построить бренд работодателя в интеллектуальной сфере?

Нужно разрабатывать и строить идею, подтверждая её делами. Желательно с историй и летописью. Вот запустили вебинары про организацию детского садика для работников с детьми. Это инфраструктура и забота, которая повышает удобство. Столы для тенниса, медстраховки и спортзал - тоже забота. Но это не идея. 

Наличие идеи означает, компания востребована обществом и значит нет риска, что компания уменьшит свои продажи. А под идею уже создается стратегия, ставятся цели и т. д. Коммунизм - это идея. Полеты в космос - это идея. Пожизненный найм - это идея. Ноль дефектов — это идея. Увеличение одновременной коммуникации между сотрудниками — идея. Автономные сообщества — идея. Работа по всему миру удаленно — идея.  

Идея это образ будущего — который дает вовлеченность определенной группе людей. Нет обещания будущего - нет вовлеченности.

Добавлено 06 июля 2015




Комментировать

Партнёры

© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2019. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x