Как управлять внешними ресурсами компании

Редакция HR-tv.ru

Внешние и работающие по субконтракту сотрудники вносят вклад в развитие вашей организации, но в то же время могут создавать проблемы в управлении персоналом. Какие?


Один из самых опытных сотрудников министерства обороны Великобритании имеет 48 лет стажа, но лишь восемь из них он работает у текущего работодателя – до этого он работал в разных компаниях государственного аппарата. Сегодня он является одним из нескольких тысяч сотрудников, нанятых Elior – компанией, занимающейся общественным питанием и оказанием комплексных услуг, которая имеет более 600 точек по всей Великобритании.

Преимущества установления партнерских отношений с предприятиями, оказывающими непрофильные услуги, хорошо известны. Такие преимущества включают в себя более эффективное управление расходами, а аутсорсинг позволяет департаментам концентрироваться на более важных стратегических вопросах. Партнерские отношения также зачастую помогают получить доступ к опытным специалистам, за наем которых компании пришлось бы побороться или даже перевести внутренний персонал в другую часть организации, где они могли бы развиваться.

 

Выбор таких партнерских отношений в области обслуживания является огромным. Они могут устанавливаться в любой области, начиная с организации питания – как в случае с Elior – и заканчивая передачей в аутсорсинг целых отделов, например, бухгалтерии. Работы или проекты могут быть переданы в субподряд партнерской фирме – как это зачастую делают инженеры с поставщиками бетона; или же функции могут выполняться центрами общего обслуживания – как это часто бывает с колл-центрами. Но такие способы повышения эффективности сопряжены с некоторыми проблемами. Как можно управлять эффективностью внештатных или привлеченных на условиях субподряда сотрудников, если вы не нанимаете их напрямую?

В одной лодке
Арран МакДауэлл, директор по персоналу в Великобритании компании Elior, считает, что для поставщиков услуг важно проявлять сопереживание к команде, с которой они будут работать. «Клиенты в первую очередь обращают внимание на финансовую сторону сотрудничества с нашей фирмой, а также на то, как мы относимся к своим сотрудникам, - говорит он. - Это особенно актуально, если их команда работала на одного из наших конкурентов в течение более 20 лет, и сейчас ее собираются перевести к нам».

Энергетический гигант Shell как работодатель придерживается трех основных ценностей: честность, добросовестность и уважение. Это означает, что любая сторона, вступающая в партнерские отношения с компанией, должна с самого начала соблюдать эти ценности. «Внештатная команда становится частью нашей команды, поэтому важно, чтобы ее члены разделяли наши ценности и цели, - говорит Хосе Меркадо, который работает в отделе персонала и управляет сотрудниками в Shell Mexico. - Когда мы принимаем решение о работе со сторонней компанией, мы обращаем внимание не только на их ключевые компетенции и экономическую выгоду отношений, но и на то, разделяют ли их подрядчики наши ценности. Если нет, мы можем столкнуться с большим количеством проблем при работе с ними».

Джилл Миллер, консультант по исследованиям в Лицензированном институте персонала и кадрового развития, считает, что, хотя договор всегда следует использовать в качестве «рычага» при возникновении проблем или разногласий, именно принимающая команда по управлению персоналом определяет ожидания и четкий процесс урегулирования конфликта, который может быть инициирован какой-либо стороной.

Проще говоря, все зависит от четкого представления об услугах, которые компания ожидает получить. «Четкое представление об услугах помогает вернуться к изначально поставленным целям, - добавляет она. – Известны ли руководителям цели соглашения? Если нет, они не могут привлекать сторонние команды для достижения более масштабной цели».

«Если работники довольны, то довольны и клиенты»
Арран МакДауэлл говорит, что команды Elior работают с несколькими брендами, начиная с футбольных клубов и заканчивая юридическими фирмами City, поэтому компания должна адаптировать свой подход с учетом культуры и ожиданий клиентов на каждом объекте. Всего три года назад компания внедрила новую услугу для клиентов, которой руководят «чемпионы в области обслуживания» на различных объектах. Эти сотрудники (которые не обязательно являются руководителями) поддерживают обучение остального персонала в целях повышения качества обслуживания.

«Это позволяет нашим сотрудникам принимать решения и адаптировать свою работу с учетом особенностей каждого объекта», - объясняет МакДауэлл. В результате внедрения новой программы повысился уровень как вовлечения персонала, так и удовлетворенности клиентов. Формула довольно простая: если работники довольны, то довольны и клиенты», - поясняет он.

В сфере строительства, где субподряд и аутсорсинг получили широкое распространение, обеспечение того, чтобы партнеры придерживались определенных ценностей, является крайне важным для эффективности и высокой производительности, а также для предотвращения происшествий на рабочем месте. На карту поставлено очень многое, поэтому компании не всегда могут быть уверены в том, что их партнеры будут такими же добросовестными, как Elior.

VINCI Construction France, ведущая строительная компания, каждый год работает более чем на 10 тыс. объектов и должна прикладывать большие усилия к обеспечению того, чтобы ее партнеры на объекте соблюдали базовые требования, такие как правила безопасности. «Наше руководство отвечает за физическое здоровье каждого, кто находится на наших объектах и в помещениях, где мы работаем. У нас общая цель – свести количество несчастных случаев к нулю, начиная с найма и заканчивая интеграцией, на всех предприятиях; эта цель лежит в основе нашей деятельности», - говорит Сара Дидье, отвечающая за подбор персонала в компании.

После запуска проекта, говорит она, ответственность за обеспечение гармоничных и продуктивных отношений со всеми партнерами возлагается на линейных руководителей VINCI. В случае возникновения проблем, связанных с соответствующим объектом или страной, они должны быть в состоянии предпринять решительные действия.

На одной волне
Способы подобрать опытных сотрудников для управления партнерскими отношениями в большой степени зависят от каждой отдельной ситуации. Также необходимо учитывать национальную культуру и ограничения, налагаемые законом. В Мексике, например, компаниям разрешается привлекать внештатных сотрудников только для выполнения специализированных видов деятельности, выходящих за рамки основной деятельности компании. Тем не менее, существует ряд общих вопросов, вызывающих беспокойство.

Джилл выделила вопросы, с которыми могут столкнуться руководители: «Что произойдет, если кто-то откажется выполнять задание? Как можно заменить таких сотрудников, если они являются внештатными, но компания нуждается в их умениях? Как сделать так, чтобы знания, приобретенные в ходе сотрудничества, не исчезли после его окончания?»

Достижение согласия об оценке результатов деятельности на раннем этапе может предотвратить непонимание впоследствии. «В VINCI мы стремимся как можно быстрее вовлекать всех заинтересованных лиц в проекты, включая партнеров, клиентов, поставщиков и местных жителей», - говорит Дидье.

Если договорные требования будут носить четкий характер, линейные руководители будут гораздо лучше подготовлены к внедрению процедур оценки результатов работы партнеров. Отдел кадров не может игнорировать потребности руководителей в развитии лидерских, коммуникативных навыков, навыков оказания давления и ведения переговоров. «Руководители должны быть в состоянии осуществлять своевременные вмешательства, - говорит Меркадо. – Четкие инструкции, открытое общение и поддержка команд позволяет справляться с возникающими проблемами».

Такой подход может принести пользу обеим сторонам, если сторонние и внешние сотрудники имеют равноценный доступ к обучению. «Руководитель совместной команды должен нести ответственность за профессиональный рост каждого сотрудника, а не только своих штатных коллег, - говорит Миллер. - Если кто-то принимает участие в проекте, то что это значит для его карьеры? Важно, чтобы руководители четко артикулировали, что каждый участвующий в проекте человек может внести свой вклад».

На практике это может подразумевать предоставление доступа к внутренней информации о работе на принимающем объекте или к возможностям обучения в связи с проектом – все, что угодно, что может способствовать развитию навыков, которые, в свою очередь, будут работать на конечный результат. Конечно, отдел кадров должен следить за тем, чтобы любой перевод сотрудников между партнерами не противоречил договору.

Нельзя ожидать, чтобы такую интеграцию можно было применять абсолютно в любых обстоятельствах, однако открытое общение и общее видение являются хорошей основой. Так как компания не всегда может осуществлять прямой контроль за персоналом партнера, развитие у руководителей навыков управления отношениями и ведения переговоров, оказания давления и опосредованного влияния поможет создать более продуктивные связи. Это, в свою очередь, позволит организации достичь своих амбициозных целей и добиться максимальной эффективности от каждой стороны.

Источник: Executive.ru

Добавлено 11 ноября 2015

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
-->