Рост компании опережает развитие: действия HR

Наталья Гаршина

директор по организационному развитию и управлению персоналом

Задать вопрос автору

В собственной практике я неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда скорость роста бизнеса опережала его фактическое развитие. Специально обозначенный термин «рост без развития» широко применяется в случаях, когда компания в процессе быстрого физического роста вкладывает максимальные усилия в прогрессирование масштабов своей деятельности.

Рост компании опережает развитие: действия HR, Rusconsult, Гаршина Наталья, новые технологии управления персоналом, процесс управления персоналом, процесс управления персоналом предприятия, уровни системы управления персоналом, уровни hr, процессы управления персоналом организации

Экстенсивный рост бизнеса, происходящий за счет увеличения количественных затрат в виде персонала, офисов, складов, объемов производства и т.д. приводит к истощению ресурсов компании, поскольку качественных изменений в виде роста производительности труда и совершенствования технологий, необходимых для успешного масштабирования, не происходит. Более того, задействованный в данных процессах быстрого роста, бизнес открывает большинство своих уязвимых сторон и становится подвержен риску.

Читайте также: Как дропшиппинг-поставщику масштабировать развивающийся бизнес

Важнейшим условием для дальнейшего успешного развития бизнеса является создание системы регулярного менеджмента, в том числе, исключение делегирования на этапе бурного роста компании. Таким образом, и трудоустройство в компанию новых сотрудников на должности топ-менеджеров должно отталкиваться от накопленного корпорацией опыта и ее организационной зрелости.

Далее, на примере компании, в которой я занимала должность директора по персоналу и организационному развитию, расскажу, как избежать потери управляемости при быстром росте бизнеса.  

Данное предприятие находилось на этапе экстенсивного роста. Популярный бизнес-консультант Ицхак Адизес характеризует такой период как «давай-давай» или «вперед и больше», что в дальнейшем приобрело в бизнес-кругах авторскую терминологию. Потеря управляемости компании в таких условиях становилась всё более очевидной. Собственник организации, занимающий должность генерального директора, не в силах был справиться с потоком проблем, вытекающих из неконтролируемых и ненадежно функционирующих бизнес-процессов.

Он работал на износ в режиме 24 часов в сутки, 7 дней в неделю, все решения вопросов замыкал на себе и постоянно был нарасхват. Решения его были спонтанными, зачастую направлены на конкретных сотрудников. В качестве примера можно привести неоднократное трудоустройство на должности топ-менеджеров новых специалистов (директор по продажам, директор по маркетингу, финансовый директор, директор по производству, заместитель генерального директора и т.д.), что в скором времени приводило к их увольнению по причине несоответствия критериев и требований, а также в связи с неисполнением поставленных перед ними задач.

Стоит ли говорить, что подбор топ-менеджеров был сопряжен с целым рядом проблем. Делегирование на данном этапе развития компании было невозможно, так как весь бизнес держался на воле, интуиции и ручном управлении его владельца. Более того, в компании всё больше и больше прогрессировали внутренние конфликты и недопонимания между сотрудниками и отделами.

Чтобы решить проблемы прогрессирующей дезорганизации компании, в течение года мы совместно с собственником бизнеса приводили в порядок и стабилизировали создавшуюся ситуацию, чему способствовало проведение ряда организационных мероприятий:

  • Создание организационной структуры с разграничением обязательств и прав. Границы конкретных полномочий были четко обозначены в специально разработанной «матрице ответственности».
  • Формализация процедуры принятия ключевых решений и установление лимита ответственности, в том числе финансовой.
  • Создание системы управления отношениями с клиентами, которые являются ключевым ресурсом, генерирующим финансовую прибыль, жизненно необходимую организации на данном этапе развития. Необходимой спецификой должности генерального директора являлось бережное сохранение отношений с клиентами и получение постоянной обратной связи от них.
  • Систематизация основных и вспомогательных бизнес-процессов, а также назначение контролирующих их лиц, учреждение механизмов управления и развития компании, регулирование метрик бизнес-процессов и системы измерения необходимых показателей в пределах, максимально возможных на данном этапе.
  • Учреждение системы контроля, позволяющей генеральному директору следить за результатами инициативы трудовой деятельности заместителей, а также помогающей управлять процессами во избежание риска неудачи на пути к поставленным целям.
  • Стандартизация некоторых необходимых процедур в целях развития и преумножения удачных примеров бизнес-практики.

Таким образом, в течение года компания, во главе с генеральным директором, была подготовлена к передаче многочисленных функций и полномочий топ-менеджерам.  Далее были продолжены систематизация и совершенствование бизнес-процессов и повышение квалификации сотрудников.

Рост компании опережает развитие: действия HR, Rusconsult, Гаршина Наталья, новые технологии управления персоналом, процесс управления персоналом, процесс управления персоналом предприятия, уровни системы управления персоналом, уровни hr, процессы управления персоналом организации

В процессе работы над проектами, которые позволяют повысить качество эффективности управленческой структуры, я использую модель организационной зрелости.  К сожалению, авторов данной схемы я не могу указать с точностью, однако, по некоторым данным, ими являются определенные иностранные консультанты в сфере информационных технологий.

Неоднократно используя данную систему на практике, я разработала собственную схему ее внедрения в условиях российского бизнеса и его реалий.  Таким образом, хочу представить модель организационной зрелости в том виде, в котором использую ее в своей работе. 

Модель организационной зрелости 

Уровень зрелости

Характеристика уровня

Уровень 1. Начальный, нулевой

Действия сотрудников определяются их личными предпочтениями и представлениями касательно целей и критериев поставленных задач. Отсутствует свод правил и документов, регулирующих корпоративную этику и бизнес-процессы. Полный объем необходимых знаний и навыков заключен в конкретных носителях-специалистах и не является самостоятельным отдельным ресурсом (таким образом, компания лишается корпоративного интеллекта с увольнением из компании определенных ее сотрудников). Отсутствует систематизация и классифицированный перечень бизнес-процессов. Деятельность компании не является открытой для персонала и прозрачной для собственника.

Уровень 2. Уровень осознания

Желание руководства компании взойти на новый, более высокий по своему качеству, уровень. В предприятии учреждаются внутренние стандарты, раскрывающие основные бизнес-процессы компании, но, тем не менее, исходя из рефлекса повторения предыдущих схем, выполнение новых проектов основывается на прежнем, недостаточно квалифицированном, опыте.

Уровень 3. Уровень управляемости

В организации систематизирована необходимая установленная документация и стандартизированы практикуемые бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от персоналий (главенство закона, а не отношений). Лидируют по своей значимости понятия установленных порядков и корпоративного этикета вместо влияния личных отношений. Своду положений компании следует как руководство, включая собственника, так и рядовые сотрудники.

Уровень 4. Уровень измерения

В организации учреждается способ измерения или оценки эффективности бизнес-процессов, использующий как финансовые, так и натуральные показатели. Одновременно используется система оценивания трудовой деятельности персонала. При этом обе системы оценивания синхронизированы между собой.

Уровень 5. Уровень совершенствования

В результате анализа количественных и качественных показателей в компании осуществляется преобразование и модернизация (реинжиниринг) совокупности процессов, направленных на осуществление деловых операций. Бизнес-процессы, способы и методы управления постоянно совершенствуются. Изменения фиксируются во внутренних документах. Необходимостью является наличие постоянного, системного процесса анализа прошлого опыта.

 

Важным условием проведения любых организационных изменений является правильное определение уровня организационной зрелости.

Смотрите также: Азиатский бизнес. Особенности развития в России

В зависимости от уровня зрелости конкретной организации, можно заниматься планированием прогресса ее развития, внедрением изменений. Краткая методика по рекомендации определенных действий представлена в таблице ниже. 

Качественная оценка уровня зрелости

Рекомендуемые действия

Диапазон от 1 до 2

Низкий уровень зрелости

Уточнение целей бизнеса. Разграничение зон ответственности. Создание перечня бизнес-процессов. Внедрение стандартов реализации их исполнения. Введение обязательной документации.  

Диапазон от 2 до 4

Средний уровень зрелости

Модернизация исполнения бизнес-процессов с учреждением системы оценивания по количественным и качественным показателям, а также повышение эффективности трудовой деятельности персонала с помощью внедрения подходящих для данного этапа hr-инструментов.

Диапазон от 4 до 5 Высокий уровень зрелости

Совершенствование качества бизнес-процессов. Обретение стойкой позиции на рынке и продуманной концепции развития. Формирование организационной идеологии и новых корпоративных ценностей. Создание временных целевых групп и проектных команд для поддержания инициативы сотрудников, внедрения прогрессивных нововведений.

Таким образом, степень сложности внедряемого комплекса изменений должна являться идентичной уровню организационной зрелости. Планируя какие-либо организационные изменения, связанные с развитием персонала, приглашением на работу профессиональных топ-менеджеров, внедрением популярных управленческих практик, необходимо учитывать потенциальную возможность бизнеса «переварить» все эти нововведения, другими словами, необходимо учитывать уровень организационной зрелости компании.

В данной ситуации HR-директор может выступить в роли катализатора изменений, направленных на развитие организации в целом и подготовить ее к внедрению лучших HR и бизнес-практик.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 10 января 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2020. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->