Руководитель отдела кадров компании Microsoft о культуре доверия и гибкости

Редакция HR-tv.ru

Кэтлин Хоган – руководитель отдела кадров компании Microsoft.

В Microsoft работает более 180000 сотрудников в более чем 100 странах мира. Каждый день мы проводим опрос путем случайной выборки из 2500 сотрудников по всему миру по целому ряду тем. Мы периодически опрашиваем наших сотрудников о планах их возвращения в офис, проводим ежегодный общекорпоративный опрос. Это позволило нам лучше понять, насколько мы успешны как организация, и узнать из первых уст о том, что работает, а что нет.

Руководитель отдела кадров компании Microsoft о культуре доверия и гибкости, Microsoft, Кэтлин Хоган, корпоративная культура, создание корпоративной культуры, корпоративная культура Microsoft, благополучие сотрудников, забота о сотрудниках, переход на удаленную работу, удаленная работа, гибридная работа

Данные нашего ежегодного исследования Work Trend Index выявили то, что генеральный директор Сатья Наделла называет гибридным парадоксом: люди хотят гибкости, чтобы работать из любого места, но при этом они жаждут большего личного общения. Работа из дома послужила катализатором для пересмотра людьми ожиданий в плане работы. За последние 18 месяцев они научились функционировать по-другому, поэтому теперь вопросы не только «как» и «где» работать, но и «зачем». Возникает новый формат отношений между работодателем и сотрудниками.

Читайте также: Джош Берсин: Что нужно вашим сотрудникам

У нас нет ответов на все вопросы. Как говорит наш главный исследователь Хайме Тиван: «Нам приходится принимать долгосрочные решения, опираясь на краткосрочные данные». Но мы делимся тем, что знаем сейчас.

Данные за прошлый год помогают нам определить, где мы преуспели и что делать, чтобы сохранить успех. Также они подсвечивают нам проблемы. Что касается положительных новостей, то мы смогли сохранить позитивный настрой людей (90%), что является рекордом для компании. 90% сотрудников Microsoft говорят, что чувствуют себя вовлеченными в свою работу.

- Во время пандемии было такое сильное чувство вовлеченности, - говорит доктор Дэвид Рок, нейробиолог и генеральный директор NeuroLeadership Institute, консалтинговой компании по когнитивным наукам, с которой мы работали над созданием нашей культуры и принципов лидерства. – За последний год команды создали прочную связь, основанную на общих целях и обмене опытом.

Хотя наше стремление создать инклюзивную культуру в Microsoft возникло еще до перехода к удаленной работе, такое достижение примечательно. Чувство общего контекста требует больших усилий и творческого подхода для его поддержания. Компаниям необходимо активно формировать новые привычки и следить за тем, чтобы независимо от того, где работают сотрудники, они чувствовали себя принадлежащими к коллективу. Важно, чтобы их вовлекали в разговоры и чтобы менеджеры поддерживали разнообразные потребности и стили работы.

Также мы обнаружили еще один положительный фактор: сотрудники говорят, что их продуктивность не изменилась с тех пор, как они перешли на удаленную работу (77 процентов в июне 2021 года против 76 процентов в июне 2020 года).

Что касается напряженных сфер, то у большинства есть проблемы, связанные с изоляцией или благополучием. В частности, количество сотрудников, сообщающих, что они «удовлетворены качеством связи со своими коллегами», упало с 86 процентов в июне прошлого года до 79 процентов в июне этого года. Наше недавнее исследование также показывает, что удаленная работа привела к тому, что сети наших сотрудников стали более разрозненными и статичными, и люди стали тратить меньше времени на совместную работу со своими слабыми контактами. И хотя данные показывают, что удовлетворенность сотрудников «балансом между работой и личной жизнью» улучшилась с момента пика пандемии (скачок на 9 процентных пунктов в период с ноября по июнь), достижение этого баланса по-прежнему требует много усилий.

Каждую неделю высшее руководство Microsoft, включая Сатью Наделла, проводит встречи. – Новые данные показывают, что не существует универсального подхода к гибридной работе, поскольку ожидания сотрудников продолжают меняться. Единственный способ решить эту сложность для организаций - обеспечить гибкость всей своей операционной модели, включая способы работы людей, места их проживания и подходы к бизнес-процессам, - отмечает Сатья Наделла, председатель и генеральный директор Microsoft.

Какой идеальный стиль работы? Однозначного ответа нет. У разных людей разные стили и разные потребности. Успешные организации найдут способы приспособить различные стили работы, чтобы помочь каждому делать свои задачи наилучшим образом.

Первое место в списке причин для работы в офисе было сотрудничество с коллегами (70%) и социальное взаимодействие (61%). Предпочтительными причинами для работы из дома были отсутствие поездок на работу (61%) и поддержание более здорового баланса между работой и личной жизнью (59%).

Некоторые сотрудники Microsoft (12%) ссылаются на баланс между работой и личной жизнью как на причину прихода в офис, в то время как другие называют это причиной оставаться дома (59%). Некоторые (23%) говорят, что возможность проводить онлайн-встречи делает работу из дома желательным вариантом, в то время как другие считают, что командное сотрудничество является причиной для личного общения (70%). То есть люди, используя полярно противоположные стили работы, стремятся к одной и той же выгоде.

Что касается прихода в офис, 8% сотрудников говорят, что планируют приходить каждый день, но только 1% руководителей ожидают того же от членов своей команды. 48% сотрудников говорят, что хотят приходить в офис 3-4 раза в неделю, и только 28% менеджеров ожидают этого от своей команды. А 35% менеджеров говорят, что, помимо политики компании, у них нет личных предпочтений в отношении того, как часто сотрудники приходят в офис. Всё это показывает одну тенденцию: разрыв между стилями работы и ожиданиями сотрудников и менеджеров может вызвать трения. Что делать? Наши данные подсказывают однозначный ответ: общаться.

97% сотрудников Microsoft, которые обсуждали со своим руководителем, как им лучше всего работать, говорят, что он поддерживает их желаемый стиль работы. Урок ясен: беседа один на один между менеджером и сотрудником создает доверие, способствует общему пониманию и дает людям возможность найти свой формат гибридной работы.

Согласно нашим последним опросам, 3 показателя достигли рекордных максимумов: «Я доверяю своему непосредственному руководителю» (90%), «Мой менеджер относится ко мне с уважением и достоинством» (96%), «У меня хорошие рабочие отношения с моим менеджером» (95%).

Руководитель отдела кадров компании Microsoft о культуре доверия и гибкости, Microsoft, Кэтлин Хоган, корпоративная культура, создание корпоративной культуры, корпоративная культура Microsoft, благополучие сотрудников, забота о сотрудниках, переход на удаленную работу, удаленная работа, гибридная работа

Как нам удается поддерживать такой высокий уровень доверия и гибкости?

1. Мы сохраняет установку на рост. Каждая ошибка для нас – это возможность для обучения, а не неудача.

2. Общение один на один. Мы просим наших менеджеров уделять приоритетное внимание беседам с сотрудниками о том, как бы они хотели работать. Также проводим опросы и исследования, при каких условиях люди выдают лучшие результаты.

3. Наставничество и забота. Около 2 лет назад мы создали управленческую модель: «моделируй, обучай и заботься». Наши менеджеры умеют моделировать ситуации гибко, заботиться о себе и других, помогать сотрудникам в расстановке приоритетов, поиске решений и достижении карьерных целей.

Смотрите также: Три компонента благополучия от компании Deloitte

4. Командные соглашения. Мы попросили каждую команду в Microsoft написать список, как они хотели бы работать вместе в гибридном мире. Команды могут устанавливать дни без встреч или планировать еженедельные личные встречи. Командные соглашения создают ясность, оставляя простор действий.

5. Онлайн-собрания. Мы продолжаем развивать Microsoft Teams, чтобы помочь всем равным образом участвовать в собраниях. Мы также разработали гибридные инструкции по проведению встреч, чтобы участники дистанционной и личной встречи чувствовали себя в равной степени комфортно.

6. Не забывайте об основных нуждах. Благополучие в конечном итоге является функцией биологии и психологии. Каждому нужно достаточно сна, ежедневных упражнений, здорового питания. Высококачественные отношения с людьми вне работы должны быть главным приоритетом.

Оригинал статьи  — Источник

Данный материал был взят из еженедельного обзора мировых HR-СМИ, подготовленного для слушателей Академии HR-tv.ru. Если и Вы хотите каждый понедельник получать свежую подборку переводных материалов, то подключайтесь к нашей образовательной среде и чату поддержки. Подробнее о подписке.

Фото Unsplash

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 13 мая 2022

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2022. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->