Счастье на работе возможно: кейс от страховой компании Amanat
Возможно ли сформировать в офисе такую среду, чтобы сотрудники не хотели уходить домой, а утром с удовольствием приходили на работу? Многие компании предпринимают попытки создать условия труда, которые способствовали бы ощущению счастья и благополучия у членов команды. Об одном такой успешно реализованном проекте рассказывает Ергали Бегимбетов , председатель СК Amanat .
Проект претендует на победу в номинации Save бизнес-премии WOW ! HR _ KZ .
Философия компании
Наш проект внутри компании нацелен на то, чтобы все мы, сотрудники компании, стали ближе друг к другу и были счастливы на работе. Ведь люди – это то самое ценное, что имеет компания.
Для этого мы меняем нашу корпоративную культуру, чтобы максимально стереть границы между сотрудниками и подразделениями, чтобы не препятствовать людям в реализации их идей, в достижении их собственных и командных результатов, для того чтобы создавать классную атмосферу, наполненную счастьем, творчеством и достатком.
В нашей голове есть понимание, что возможности человека безграничны, и что каждый человек обладает потрясающими ресурсами - находясь в правильной атмосфере, он будет стремиться реализовать всё лучшее.
Читайте также: Обитаемый офис: кейс от компании «Технодом»
Для нас этот проект о наших людях и о наших клиентах. Формируя условия для самореализации наших сотрудников, создавая дружественную атмосферу в коллективе, в команде, убирая бюрократические формальности и искусственные ограничения, предоставляя каждому право своего выбора, мы способствуем тому, что человек счастлив на работе, и убеждены в том, что только счастливый член нашей команды может сделать счастливым клиента.
Мы не пытаемся давать определение счастью клиента, однако стремимся к тому, чтобы при любом контакте с нами он испытывал позитивные чувства, лёгкость и удовлетворённость по решению его вопросов. Мы стремимся его радовать, стремимся к тому, чтобы создавать в нём wow-чувства, стремимся к тому, чтобы наша компания состояла только из счастливых клиентов.
Сначала была книга
Идея реализовать проект по счастью сотрудников пришла случайно. Я встретился со знакомым и он подарил мне книгу «Организация как система» Генри Нива. Эта книга перевернула моё понимание бизнес-модели как таковой. Меня мучало постоянно, что при текущей модели управления (командно-административной) каждый день выглядит одинаково. Результаты другие, масштаб компании растёт, а в целом всё одно и то же. Нет ощущения уверенности и устойчивости результатов. Каждый день одни и те же вопросы и проблемы, как будто стоишь на месте. Ни я, ни сотрудники не видят, что они создают какую-то ценность, мы просто выполняем нескончаемые задачи и решаем нескончаемые проблемы, одним словом – рутина.
Начав трансформацию, мы хотели решить одну единственную задачу – создать страховую компанию, превосходящую ожидания своих клиентов и удивляющую их каждый раз. На первый взгляд, нам показалось, что это очень просто, надо только добиться высокого мастерства в части процессного управления. Но развивая это направление, мы понимали, что надо развивать в людях и другие компетенции. В итоге мы осознали, что счастливым клиента может сделать только счастливый сотрудник.
Осознав это, мы стали думать, как нам менять культуру взаимоотношений в коллективе, культуру принятия решений и как создать атмосферу, работая в которой, каждый сотрудник имел бы возможность гордиться результатами своего труда и получать удовольствие от работы и общения с коллегами.
Этапы реализации проекта
У нас не было команды проекта. Была общая цель, общая идея. Каждый желающий мог присоединиться к этому процессу и также спокойно мог выйти из него, а затем снова присоединиться. Мы старались избегать любых формальностей.
Первоначально мы привлекали консультантов по кайдзен, очень много читали и реализовывали на практике. В дальнейшем встречались со специалистами в разных областях. Изучали и бизнес-стратегии, и маркетинг, и HR, и сервисный подход.
Потом Правление компании начало работать с коучем. И некоторые из членов Правления начали увлекаться методиками коучинга и применять их в своей работе. Продолжаем много читать, и это сильно нам помогает. Некоторые вещи у нас получаются сразу, некоторые не получаются, иногда мы совершаем ошибки, но правильное восприятие и анализ ошибок приводят нас только к росту и развитию, потому что мы никогда никого не наказываем за ошибки и стремимся к тому, чтобы воспользоваться опытом, полученным от ошибок, и скорректировать нашу работу. Это помогает нам развиваться, и мы понимаем, что это наш путь.
Перед компанией стояли достаточно существенные вызовы в области стратегии бескоррупционной работы, и мы понимали, что там, где ты создаёшь команду, которая работает на принципах честности, прозрачности и открытости, не должно быть никаких недосказанных действий, и это был вызов. Потому что если мы говорим про честность, то она должна быть во всём, если мы говорим про открытость, то она тоже должна быть во всём. Мы понимали, что каждому нужно трансформировать самих себя, что будет трансформироваться культура, и как следствие будет трансформирована наша клиентская база.
По всем своим инициативам мы собирали обратную связь от сотрудников, проводя дискуссии и обсуждения. С учётом этой обратной связи мы вводили изменения в планы и заново собирали руководителей всех подразделений. И когда мы достигли единого понимания и согласия в этом проекте, мы объявили об этом по всей компании и начали трансформацию.
Самый главный инструмент, который применялся – это обязательное обсуждение и согласование со всеми заинтересованными сторонами перед тем, как принимается какое-то решение, и обязательно учитывается их экспертное мнение. Для этого мы применяли инструменты коучинга, фасилитации, коллективного обсуждения и т.п.
В процессе своего пути мы делали следующее:
- Старались создать особое пространство на работе: красивые функциональные офисы с прекрасным дизайном и удобными зонами.
- Меняли культуру общения внутри компании и стирали условные границы между рядовыми сотрудниками и руководящими: ко всем в компании мы обращаемся на «ты» и по имени, любой может зайти и поговорить с руководством, нет иерархических преград, сотрудники могут открыто высказывать своё мнение, голос каждого имеет значение. Решения принимаются только после того, как обсуждаются и согласовываются со всеми заинтересованными сотрудниками; сотрудники могут решать вопросы напрямую друг с другом, не обращаясь к руководителям.
- Развивали и развиваем корпоративную культуру, ценности и миссию компании в обществе, поэтому люди, которые с нами работают, совпадают с компанией именно по своему ценностному ряду, и такая связь намного крепче стандартных подходов к работе. В процессе трансформации мы выработали 5 ключевых ценностей, которые мы общими усилиями закрепили в компании. Они направлены на заботу о сотрудниках, позволяют нам держаться общего курса, поддерживают при принятии порой сложных решений и служат ориентиром на пути изменений.
- Влюблять в себя Клиентов.
- Работать без коррупции.
- Все люди имеют равную человеческую ценность. Люди по своей сути добры.
- Не существует единого правильного способа решения корпоративных проблем.
- Сотрудники важнее Клиентов. Люди должны чувствовать заботу о них, и тогда они сделают счастливыми большее число клиентов.
- Отменили дресс-код в знак полного доверия сотрудникам. Никто не стал ходить в сланцах и купальниках, как максимум – в шортах. И конечно каждый думает сам, как будет уместным одеться для встречи с клиентами или партнёрами.
- Председатель Правления начал применять принципы японской философии менеджмента (кайдзен) и перестал ругать и наказывать людей за ошибки. Постепенно мы пришли к общему пониманию ценности ошибок, т.к. они позволяют увидеть и исправить недочёты в бизнес-процессах.
- Проводим периодические опросы «мой голос», которые показывают общую удовлетворённость работой и то, насколько людям комфортно работать с коллегами в команде.
- Проводим коуч-сессии с сотрудниками для реализации их полного потенциала.
- Сессии по сбору идей снизу вверх – фасилитация. Сотрудники отбирают лучшие идеи, и для их проработки и реализации собираются рабочие группы на добровольных началах.
- «Завтрак с Ергали» – еженедельные завтраки с Председателем Правления, на которые ходят все сотрудники в Алматы по очереди, они выбираются каждую неделю случайным образом. Уже все сотрудники побывали на завтраках по одному разу и пошли на второй круг.
- Председателя Правления каждый понедельник (ну почти каждый) отправляет всем сотрудникам письма со своими размышлениями о стратегии, развитии компании, о человеке и о жизни в целом, которые озаглавлены одной темой: «Понедельник – день прекрасный!» По прошествии полутора лет мы даже издали книгу, состоящую из этих сообщений.
И это всё не было специально запланировано, это были идеи, инициативы и действия, которые возникали естественно по мере того, как менялась наша корпоративная культура.
Нельзя сказать, что это заняло определённое количество времени, этот процесс продолжается до сих пор, и мы не видим ему конца, т.к. постоянно появляется более глубинное видение того, что ещё нужно сделать. Мы не относимся к этому как к временному проекту, мы относимся к этому больше как к образу мышления, работы, жизни.
Трудности, вызванные реализацией проекта
Конечно, были сложности, особенно когда люди начали работать в проектах, им было сложно понять и разграничить, где их основной привычный функционал, а где новые задачи, которые ставит перед собой группа по проекту, и как делить эти задачи в течение дня, недели, месяца.
Также были сложности с принятием изменений, потому что они были связаны с некоторыми потерями клиентской базы, соответственно, с временным снижением доходов и активным поиском новых клиентов.
Но процесс принятия позади, и сейчас мы в активной стадии реализации трансформационных задач. Создавая честную, открытую и прозрачную культуру внутри компании, наполненную ценностями и командной работой, мы берём на себя обязательство нести ответственность в ежедневной реализации по каждой из этих позиций.
Результаты проекта
Кардинальную трансформацию бизнес-модели мы начали в январе 2015 года. С момента начала прошло 3 года и 10 месяцев. Amanat до трансформации и после начала трансформации – это две абсолютно разные компании.
В разы увеличен уровень автоматизации внутренних процессов. У нас есть стремление выстраивать любую автоматизацию таким образом, чтобы сотрудник тратил как можно меньше времени и сил на выполнение чего-либо, соответственно, сотрудник будет успевать делать больше операций и будет больше зарабатывать, при этом, не повторяя одинаковые скучные действия и не нервничая от лишних сложностей и бюрократических процедур согласования.
Смотрите также: Как проект Mentoring program стала стимулом для развития персонала в Мэри Кэй Казахстан
Конечно, всё это привело к тому, что вырос наш финансовый результат: за 2014 год чистые поступления составили 3,4 млрд. тенге, за 2017 – 4,5 млрд. тенге.
На 1 января 2015 года чистые поступления на 1 штатного сотрудника составляли 6,5 млн. тенге, на 1 января 2018 – 12,7 млн. тенге.
Фото СК Amanat
При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна
{@ tpl tpl="feedback-form.tpl"}
Что Вы думаете об этом?