Шеф, Вы не правы: уроки безопасного спора с руководителем

29 января 2019 г.

Зачем спорить с руководителем? Спор возможен между равными. Если одна из сторон может использовать аргумент «я так решил и так будет», спор теряет смысл. Спор с руководством контрпродуктивен, вреден для карьеры подчиненного. Ведь это начальник вам платит, а не наоборот.

Шеф, Вы не правы: уроки безопасного спора с руководителем, Владимирский Михаил, спор с начальством, правила продуктивного спора, продуктивный спор, Не критикуйте решение шефа, правила безопасного переубеждения руководителя, правила переубеждения руководителя

С начальством можно обсуждать, можно предпринять мозговой штурм, разбирать варианты и детали. Но случаются ситуации, когда шефа стоит переубедить. О том, как это сделать без ущерба для карьеры рассказывает психолог Михаил Владимирский .

Три правила безопасного переубеждения руководителя.

Правило 1.

Выберите удачное время. Руководитель не всегда свободен и открыт к новым идеям, а иногда, наоборот, весьма занят. Обратившись не вовремя, можно загубить самую блестящую идею.

Правило 2.

Не критикуйте решение шефа. По крайней мере, не делайте в вашей аргументации упор на недостатках его решения. Так вы пытаетесь, с его точки зрения, лишить шефа уже проделанной работы (принятого управленческого решения), ничего не дав взамен.

Следует иметь в виду, что ценятся те подчиненные, которые решают проблемы, а те, кто их создают – совсем наоборот. Как однажды выразился Алек Дуглас-Хьюм, бывший британским премьером в середине прошлого века, канарейку покупают не для того, чтобы петь за нее!

Кроме того, критика решения шефа слишком близка к критике самого шефа, и вы рискуете задеть его самолюбие. Это вам не надо.

Вам необходимо взглянуть на ситуацию «с его колокольни». И предложить более удачное решение. Разработайте детали реализации. Ваше решение задачи должно быть таким, чтобы его было легко принять, поскольку детали уже продуманы.

Правило 3.

Предложите второе решение, менее удачное или приемлемое с точки зрения. Оставьте начальнику возможность выбора! Это правило является необязательным для общения с одними руководителями и совершенно необходимым с другими, с теми, кто ощущает себя зажатым в угол, когда им не предлагают выбора.

Техники переубеждения

1. Пример.

Вот аналогичная ситуация привела к таким-то последствиям. Приводим пример аналогичного решения, принятого в другой фирме или другим руководителем. Примеры можно использовать как для показа неудачных последствий ошибочного решения, так и в поддержку вашего варианта.

2. Ссылка на значимых третьих лиц.

Ссылаемся на налоговые власти, регулирующие органы, правоприменительную практику, реакцию подчиненных или клиентов компании – в зависимости от того, что находится в сфере вашей компетенции.

Опять-таки, ссылка на авторитет может использоваться как в поддержку, так и против данного варианта решения.

Примеры и ссылки на позицию, ожидаемую реакцию третьих лиц, хороши тем, что обладают объективностью. Вы сообщаете факты, оставляя собственные интересы как бы в тени, в стороне от обсуждения.

Ссылка на мнение вышестоящего руководителя работает хуже - здесь есть элемент иерархического вызова. Это ваш непосредственный руководитель должен транслировать вниз волю руководства, а не воспринимать ее снизу.

3. Найдите союзников и представьте коллективную позицию.

Единое мнение нескольких специалистов обладает значительно большей убедительной силой, чем мнение одного человека. Мы не станем повторять за поэтом:

«Единица – вздор

Единица – ноль

Голос единицы тоньше писка», но все же следует признать силу группового мнения.

4. Заранее обсудите с вашими единомышленниками тактику беседы и детали предлагаемого решения.

Постарайтесь, чтобы обсуждение не переросло в борьбу группы с начальником за статус и власть.

Если специалиста, мнение которого может запросить руководитель, не удается уговорить на совместный поход к руководству, постарайтесь заручиться его согласием.

Смотрите также: Коучинговый стиль управления

Совместно разработайте детали, относящиеся к его сфере компетенции. Взгляд одного специалиста, в том числе и ваш, может страдать однобокостью. Как говорил Абрахам Маслоу, тот, у кого из всех инструментов имеется только молоток, склонен на любую проблему смотреть как на гвоздь. Несколько специалистов разной направленности споосбны выработать объемный взгляд на проблему. Собственно, это то, с чего следует начать работу над проблемой. В Библии сказано «Начало всякого действия – размышление, и прежде всякого действия – совет». Книга Иисуса, сына Сирахова, 37, 20.