Публикации/Следите за прицелом: как предсказать успех изменений/

Следите за прицелом: как предсказать успех изменений

Чехомова Анна

Изменения (в бизнесе, в трендах, в индустриях) уже никогда не будут такими медленными, как сейчас. И чтобы выжить, бизнес должен будет только ускорять темп вывода продуктов на рынок, оптимизации процессов и внедрения новых систем. О том, как прогнозировать и управлять изменениями, корректировать их и достичь успеха рассказывает руководитель практики коммуникационного сопровождения изменений агентства Ketchum Анна Чехомова.

Чтобы быстрее создавать что-то принципиально новое, бизнесу нужно повышать эффективность работы с сопротивлением, недоверием или даже откровенным саботажем новых идей, подходов и практик внутри компании. Как это сделать? Еще до старта change-проекта – перехода компании из исходной точки «А» в желаемую точку «Б» (скажем, до и после внедрения SAP) – задуматься о том, кто будет заниматься непосредственно управлением изменениями.

Следите за прицелом: как предсказать успех изменений, Анна Чехомова, Ketchum, оптимизации процессов, внедрения новых систем, change-проект, управление изменениями, эффективность, выгода, выделенный человек, команда, changemanagementoffice, change-менеджер, преобразования, проектные менеджеры

Собственнику или главе бизнеса нужно решить, будет ли это выделенный человек, команда, Change Management Office (в зависимости от масштабов планируемых изменений) внутри компании или же удобнее, эффективнее и выгоднее поработать с внешним консультантом.

Читайте также: Как достигать целей компании через изменение оргструктуры

А зачем владельцу вообще нужны эти самые change-менеджеры? Если реализация цели проекта изменений в срок и в рамках бюджета – приоритет для бизнеса, то именно деликатная (и довольно стрессовая) работа change-менеджеров повышает шансы запланированных преобразований из просто слов на бумаге стать новой реальностью компании. В зоне ответственности менеджеров изменений – выверенные и четко спланированные коммуникации, управление ожиданиями лидеров бизнеса и сближением позиций пула стейкхолдеров внутри компании, так или иначе влияющих на успех внедрения изменений. Помню, на одной из встреч сообщества change-менеджеров кто-то из коллег сравнил нашу работу с «сеятелями», которые еще до выхода «пахарей» – реализаторов изменений – начинают «сеять» семена большего знания, понимания, принятия и поддержки сотрудниками планируемых преобразований.

Кстати, те же собственники действительно могут обойтись и без change-менеджеров. Но только в том случае, если непосредственно проектные менеджеры компании, во-первых, уже обладают компетенциями и владеют инструментарием по управлению изменениями (и в первую очередь – в области peoplesideofchange), а во-вторых, если у этих самых проектных менеджеров, и без того перегруженных текущими задачами, есть время на управление изменениями. Как правило, ни того, ни другого, в силу различных объективных причин, у них нет.

Бесспорно, в работе собственников со специалистами по управлению изменениями, есть свои подводные камни. Парадоксально, но факт: как руководителям компаний, так и change-менеджерам нужно научиться признавать, что не все можно изменить. Какими бы выверенными ни были разработанные концепции и передовыми – применяемые методы, иногда нужно просто понять, что это не сработает. И это всегда именно так, когда владелец бизнеса не готов меняться.

А с какой стати должен меняться и сам владелец? А с той, что изменения в компании – это зеркало собственных внутренних изменений владельца или первого лица. Русский народный фольклор приходится здесь как нельзя кстати – «куда голова придёт, туда и тело приведёт». Топ-менеджеры компаний – это так называемые спонсоры изменений и, как правило, их непосредственные заказчики. Во многом именно в их руках находится успех или провал проекта изменений, особенно, если речь идёт о преобразовании корпоративной культуры компании, ведь ценности (что лежат в основе культурного кода бизнеса) – это прежде всего модель поведения топ-менеджмента.

От того, готов ли в принципе меняться глава компании и его ближайшее окружение, как именно и в каком темпе он и его топ-команда будут проходить через эти изменения, сколько времени лидеры бизнеса готовы инвестировать в поддержку изменений, зависит, насколько успешными будут сами изменения.

Если владелец решил работать со специалистом по управлению изменениями (и не столь важно, внешний это будет или внутренний ресурс), ему важно определиться с тем – его это человек (или команда) или нет. В бизнесе (как и в любви) абсолютные противоположности редко уживаются. Какой реальный ценностный ряд у консультанта, с которым вам предстоит работать? Насколько он резонирует с вашими личными установками, с установками вашего бизнеса? При этом со стартом реального сотрудничества, при наличии серьезных расхождений в подходах и ценностных установках, сработаться как с внутренним, так и с внешним консультантом может быть очень сложно.

Например, жесткой корпоративной культуре, основанной на принципе «построились и пошли» и ставящей во главу угла экономическую выгоду (или, будем честны, исключительно желания владельца), непросто найти общий язык с более «мягкими» методами внешнего консультанта или in-house менеджера по управлению изменениями, если тот говорит на «другом языке» и фокусирует рекомендации на развитии человеческого потенциала и выстраивании доверительных отношений через общение внутри команд.

Помню, как на одном из change-проектов, мы неоднократно становились свидетелями достаточно типичной сцены – в ходе встречи предлагаемые нами идеи по совершенствованию корпоративной культуры через внимание к потребностям сотрудников поддерживались участниками обсуждения (представителями функциональных направлений компании), нам кивали, шел довольно оживленный и заинтересованный диалог. В какой-то момент даже казалось, что еще чуть-чуть и мы успешно внедрим все преобразования. Но стоило в комнату зайти вышестоящему начальству, как разговор прекращался, терял динамику и превращался по сути в молчаливый саботаж предлагаемых инициатив со стороны тех коллег, которые еще 5 минут назад активно поддерживали план преобразований.

Не теряя энтузиазма, мы вновь «запевали нашу песню», опираясь уже на следующий уровень аргументов и примеров из работающих лучших практик, – замтопа включался в диалог, начинал ободряюще кивать и соглашаться. Но когда через несколько минут в переговорной появлялся владелец бизнеса, к сожалению, всё повторялось снова и игра в молчанку достигала своего апогея и … тупика change-проекта. К сожалению, мне довольно часто приходилось слышать аналогичные истории и от менеджеров по управлению изменениями внутри компаний.

Чтобы не оказаться в подобном тупике (а это тупик и для топ-менеджеров не в последнюю очередь), обеим сторонам важно разговаривать на одном языке, опираясь при этом на картину мира собственников бизнеса (потому что качественные сдвиги именно в этой картине, а не «навязанные рецепты» консультантов станут зеркалом преобразований в компании). Как найти этот пресловутый общий язык? Во-первых, владельцу бизнеса на самых ранних этапах нужно обеспечить для change-менеджеров возможность провести много времени внутри организации и бизнес-подразделения, затронутого изменениями в первую очередь (и инвестировать время на «разведку боем» нужно как в офисе, так и в «полях»). Для понимания ценностей, форматов работы и «языка» взаимодействия компании иногда даже один день в роли сотрудника в ее штате может дать change-менеджеру больше, чем самая качественная фокус-группа и месяц аудита.

Задача топа на начальном этапе работы – помочь «рельсам» проекта не уйти в депо, а так легко может случиться, если первые quickfixes не в полной мере резонируют с ценностями спонсора изменений. Уважаемый мной практик в области управления изменениями однажды заметил: «При работе с топами никогда не действуйте по принципу– «сейчас я вам изображение подправлю». Изменить человека невозможно, но он может измениться сам, если захочет, конечно (и консультант может считать успехом, если его работа хоть сколько-то помогла инициатору изменений по-настоящему поменяться).

Когда глава компании еще только «прицеливается» в важные для бизнеса изменения, его приоритетадекватно и точно донести свой реальный запрос до change-менеджеров (а консультанту – верно считать его). И сделать это топу нужно максимально открыто и доверительно. Собственнику важно сформулировать – и прежде всего для себя самого – что он хочет получить на выходе, в итоге работы change-менеджеров. Чтобы потом сам же спонсор изменений не поймал себя на фразе в адрес консультантов - «не вижу ценности в том, что вы делаете» или «не понимаю, в чем результат вашей работы»

Хеджировать риск произнести и услышать эти фразы можно, если уже «на берегу» (перед стартом или по итогам диагностического этапа) глава бизнеса пройдет с change-командой по упрощенной схеме «Задача проекта (постановка заказчика/спонсора) – подход консультанта/внутреннего исполнителя к ее решению – необходимая для выполнения задачи работа – зоны внутри компании, которые затрагивает эта работа – конкретные KPIs по выполнению работы в затронутых изменениями зонах». Помню, на одном из проектов нашей практики коммуникационного сопровождения изменений с целью хеджировать риски в реализации проекта помимо «карты» KPI мы также обозначали ряд «обязательных условий» для выполнения со стороны заказчика, которые были крайне важны для успеха проекта (например, усилить ресурсами и компетенциями одну из профильных команд внутри бизнеса спонсора изменений; это был пункт, который не вписывался в формальные документы, при этом его наличие на бумаге – в своего рода «меморандуме» – было важным этапом закрепления прозрачных и четких договоренностей с клиентом).

Следите за прицелом: как предсказать успех изменений, Анна Чехомова, Ketchum, оптимизации процессов, внедрения новых систем, change-проект, управление изменениями, эффективность, выгода, выделенный человек, команда, changemanagementoffice, change-менеджер, преобразования, проектные менеджеры

Конечно, можно сказать, «спасибо, кэп» – что может быть более общим местом, чем закрепление владельцем бизнеса KPIs на проекте? Но много ли вы знаете реальных change-проектов, где ожидаемые результаты были четко определены (в цифрах и по конкретным зонам работы) на стадии планирования? Возможно, одна из причин провала большинства change-проектов – элементарно завышенные ожидания клиента/спонсора проекта и недостаточная совместная работа заказчика и исполнителей по определению реальной цели преобразований. Проще говоря, топ просто не сказал, в чем он видит успех – как для него лично, так и для компании в целом. Можно заметить (и в чем-то это будет справедливо): «консультанты сами должны были понять и считать, чего хочет заказчик».

Смотрите также: Безжалостный менеджмент. Ч.2

Да, но практика показывает, что при всём опыте работы, консультанты – не телепаты, и, если внутри самих же владельцев борются противоречия (а что же действительно нужно мне? а компании как бизнесу?), эти противоречия дополняются и множатся расширенной топ-командой (где много скрытой повестки и каждый тянет одеяло на себя), нет понятной схемы принятия решения, – то в таком «шторме» для самого бывалого change-менеджера найти ориентиры и нащупать правильный путь к сердцу инициатора проекта может быть очень непросто. 

Если вы предпринимать, владелец бизнеса или глава компании, то еще до старта проекта изменений,убедитесь в том, что change-команда разделяет ваше понимание целей и ценности того, что эта самая команда будет воплощать. Именно это общее видение успеха и, что немаловажно, путей его достижения – ключевые слагаемые продуктивности вашего будущего сотрудничества. Успешных change-проектов вам!

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 09 июня 2018




Чтобы оставить комментарий, Вам необходимо зарегистрироваться или авторизоваться

Партнёры

Закрыть
  • Новые бизнес-мероприятия
    Новые видеоматериалы
    Главные материалы недели
  • Мужчина

    Женщина

Уважаемые читатели, предлагаем Вам принять участие в исследовании пользовательской аудитории

Принять участие