Спринты и чек-поинты: Agile для удаленки

Заболотная Валерия

В сегодняшних условиях перед руководителями всех уровней стоит сложная задача: организовать удаленную работу для всего коллектива или большей его части, причем делать это надо очень быстро. О том, как это сделать, в интервью HR-tv.ru рассказала ректор Корпоративного университета Сбербанка Валерия Заболотная.

Спринты и чек-поинты: Agile для удаленки, Корпоративный университет Сбербанка, Заболотная Валерия, переход на дистанционную работу, мотивировать удаленную команду, система коммуникаций в удаленной команде, дорожная карта перехода на дистанционную работу, Agile, Концепция дистанционной работы

— Для нашей команды эта задача не новая. Мы работаем в формате частично распределенного офиса в силу специфики нашей организации. Есть и аутсорсинг (привлечение организацией сторонних компаний для выполнения каких-либо функций) и аутстаффинг (привлечении внештатных сотрудников), которые предполагают взаимодействие с подрядчиками в режиме удаленного офиса. Некоторые профессии в принципе не предполагают ежедневного выезда в офис. Современные технологии (почта, социальные сети, мессенджеры) позволяют быть «включенным» в необходимые коммуникации и присутствовать в жизни других людей, команд и проектов, не встречаясь физически на протяжении долгого времени.

Читайте также: Agile поддерживает smart-офис

Однако, если переход на удаленный формат происходит неожиданно и вынужденно — из-за проблем размещения людей в офисе, объявленного карантина и других незапланированных обстоятельств — не все сотрудники и руководители оказываются готовы к резкому изменению режима. Многие люди, оказавшись в вынужденной изоляции от коллег, в первое время ощущают чувство беспомощности и неуверенности. Они боятся выпасть из информационного поля, оказаться без поддержки коллег и руководителя.

В свою очередь, у руководителей тоже может возникнуть тревога. Не потеряется ли оперативность? Чем сотрудники занимаются дома? Можно ли так эффективно управлять своими людьми? Из-за этого руководитель может уйти в микроменеджмент, что вызывает у людей еще большую нервозность.

Необходимые шаги для перевода команды в дистанционную работу зависят от использования удаленных форматов в предыдущий период. Прежде всего, необходимо убедиться, что у всех сотрудников, переходящих на работу в дистанционный формат, есть необходимые ресурсы для работы: настроена рабочая почта, подключены все нужные системы и приложения, соблюдены протоколы безопасности. Следует организовать удаленную службу поддержки для помощи в освоении инструментов дистанционной работы.

Договоритесь о способах коммуникаций, какие вы будете использовать источники и ресурсы, и как вы будете это делать. Проблема сотрудников, недавно перешедших в «дистанс» (да и тех, кто не сумел выстроить процессы и границы в использовании электронных средств связи) в том, что они думают, что должны постоянно доказывать, что они работают. Пытаясь участвовать во всех коммуникациях, боясь не появится в чате, переживая, если сообщение остается без ответа в течении нескольких минут, мы загоняем себя в неэффективность.

Концепция дистанционной работы может звучать просто, однако, требует серьезной подготовки, четкого планирования и реализации всех управленческих задач.

Существует ли более-менее универсальная дорожная карта перехода компании на дистанционную работу? Если нет, то как разработать алгоритм?

— Универсальной дорожной карты нет, так как каждая компания находится в разной точке готовности к удаленному формату работы.

Алгоритм — технологии, безопасность, планирование и организация (нормы, правила, форматы взаимодействия) и люди (их мотивации, ощущение принадлежности, дух и настрой на совместную деятельность).

Как организовать разумную систему коммуникаций в удаленной команде, чтобы обеспечить нормальную работу, но не плодить бесконечные чаты, перегружающие и создающие суету?

— Руководителю стоит обратить внимание на организацию рабочего процесса и изначальную договоренность с сотрудниками о том, по какому принципу строится работа.

Совместные встречи для обсуждения общего информационного поля с целью донесения до каждого сотрудника его роли в достижении общих задач. Важно, чтобы каждый понимал, какой вклад он вносит в общее дело. И как это важно.

Встречи один на один с сотрудниками в непосредственном подчинении — для поддержания духа, предоставления обратной связи, совместного решения проблем.

Количество каналов для общения должно быть нормировано: почта — для официальных запросов и не срочных вопросов; чат — если необходимо решить срочную задачу; видео — для поддержания человеческого контакта и решения спорных и неоднозначных вопросов.

Здесь близок формат Agile — спринты (короткие циклы постановки задач) и чек-поинты (контрольные точки).

Как определить, кто из сотрудников нуждается в дополнительном контроле, работая дистанционно? Как понять это быстро, до того, как «просядет» его сектор ответственности?

— Дополнительный контроль — изначально неправильная установка. Если над кем-то надо стоять, значит или процессы не отлажены, или человек не на своем месте. Правильно подобранные люди вполне способны самостоятельно выполнять задачи.

Спринты и чек-поинты: Agile для удаленки, Корпоративный университет Сбербанка, Заболотная Валерия, переход на дистанционную работу, мотивировать удаленную команду, система коммуникаций в удаленной команде, дорожная карта перехода на дистанционную работу, Agile, Концепция дистанционной работы

Стоит ли сейчас пересмотреть масштабы делегирования принятия решений наиболее самостоятельным сотрудникам?

— При непрерывном развитии сотрудников это необходимо всегда, вне зависимости формата работы.

Насколько важно «сверху» выстроить горизонтальные связи между удаленными сотрудниками, которые раньше трудились за соседними столами?

— Необходимо помочь сотрудникам поменять формат общения от «сидим рядом за столом» на «встречаемся регулярно на видеоконференцсвязи». Сотрудники не будут друг друга «сдавать», так как прозрачность процесса выполнения задач в виртуальном пространстве на порядок выше. 

Смотрите также: Как внедрить Agile?

Как мотивировать удаленную команду, учитывая практически 100-процентную вероятность снижения доходов компании?

— В самом вопросе мотивация ассоциируется с доходом. Однако различные исследования показывают, что деньги являются фактором, побуждающим к действиям, только при угрозе невозможности удовлетворить базовые потребности.

Мотивация сотрудников может включать в себя как финансовые стимулы (зарплата, бонусы, страховки, оплаты различных услуг), так и внешние нефинансовые стимулы — рейтинги, привилегии (даже место для парковки). Но основными мотивами для прикладывания значительных усилий остаются внутренние стимулы — интерес, возможности роста, ответственность, принятие решений и т.д.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 02 апреля 2020

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!





Комментировать
© Информационно-образовательный портал HR-tv.ru, 2012—2021. Все права защищены. Материалы ресурса являются собственностью компании.

Размещение видеороликов, статей и иных материалов на сторонних ресурсах возможно при однозначном указании источника (активная ссылка обязательна!). На регулярную и массовую републикацию материалов требуется разрешение редакции.

info@hr-tv.ru
zen.yandex.ru/id/5c4985c078e51100ad6218d5
Разработка сайта — группа «Энерго»


Яндекс.Метрика
закрыть x
-->